Hé, vertrouwen is meetbaar!

Dat is ook wat, ben ik al meer dan 10 jaar op zoek naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer, blijkt er een onderzoeks- en adviesbureau te zijn die zich bezighoudt met één van mijn belangrijkste vragen: is vertrouwen meetbaar? Het meten van vertrouwen op de werkvloer is corebusiness van het wereldwijd werkende Great Place To Work (hierna GPTW). Het in Haarlem gevestigde bureau doet onderzoek  naar o.a. vertrouwen en begeleidt organisaties desgewenst bij de follow-up die nodig is om het vertrouwen op een hoger niveau te brengen.
Dat is niet alleen fijn voor de werksfeer, want de data van GPTW laten zien dat een hoge vertrouwensindex resulteert in een hogere omzetgroei, minder personeelsverloop, een hogere productiviteit en meer sollicitanten.

Anouk Minnes werkt al ruim 9 jaar voor GPTW. Zij is bereid mij meer te vertellen over GPTW. Helaas in het covid-tijdperk niet live, maar met Microsoft Teams gaat dat ook prima.

Mijn vertrekpunt voor dit gesprek: Als iedereen vertrouwen zo belangrijk vindt (en dat vinden alle eerder geïnterviewden) zou het toch fijn zijn om te weten hoe het met het vertrouwen op de werkvloer is gesteld. En of je daar trends in ziet die aanleiding kunnen zijn om aan het vertrouwen te gaan werken.
Vanuit mijn werkervaring in de financiële cockpit bij organisaties zie ik hier niets van, en dat verbaast mij. Wel zie ik soms een medewerkerstevredenheidsonderzoek dat zijdelings aandacht aan de vertrouwensvraag besteedt. Maar de resultaten komen meestal niet verder dan de afdeling personeelszaken. Laat staan dat de stand van het vertrouwen terecht komt op het dashboard van de organisatie.
“Vertrouwen is kwalitatief” en “meer een kwestie van gevoel” en niet echt meetbaar, dat zijn de opvattingen die ik het meest hoor. Ik heb mijn twijfels daarbij en ben verder gegaan met zoeken.

H(ans): Kun je iets vertellen over GPTW in Nederland?

Anouk (A):. Sinds 2003 is Great Place To Work werkzaam in Nederland nadat Great Place To Work een tender van de Europese Commissie had gewonnen om goed werkgeverschap in Europa een stimulans te geven. De basis van ons werk is het vergroten van vertrouwen binnen organisaties. Dit doen we door onderzoek en advies.

Organisaties die hoog scoren op onze vertrouwensindex erkennen wij met certificering en een plek op de lijst van Best Workplaces. We werken met allerlei typen organisaties, van groot tot klein en van profit tot non-profit. Ons team krijgt de meeste energie door via een persoonlijke benadering interventies te doen om zo een organisatie, en haar mensen, verder te helpen in hun ontwikkeling.  Leuk dat je dit benadert vanuit jouw accountantsachtergrond, vooral bij gemeenten.

H: Juist, ik wil dat verder in kaart brengen, ook voor andere type organisaties.
Jullie meten het organisatievertrouwen (het vertrouwen en de afstemming tussen leidinggevenden en collega’s en collega’s onderling) door middel van een survey die jullie bij de medewerkers uitvoeren. Ik probeer ook indicatoren te vinden die je kunt vaststellen zonder de uitvoering van interviews. Die indicatoren zijn er volgens mij wel. Bijvoorbeeld in hoeverre medewerkers hun lunch helemaal afrekenen bij de geautomatiseerde kassa van hun bedrijfsrestaurant. Of het personeelsverloop.
Nu ben ik dus benieuwd hoe jullie het vertrouwen meten met jullie surveys, wat kun je me daar over vertellen zonder al je bedrijfsgeheimen prijs te geven?

A: Haha, ons werk is vertrouwen, dus we hebben transparante bedrijfsgeheimen…Zal ik eerst eens iets vertellen over de geschiedenis van GPTW? GPTW bestaat inmiddels 35 jaar en is opgericht door Robert Levering (vakbondsman en journalist), die zelf geen goede ervaringen had met werk. Hij kreeg de opdracht om een boek te schrijven over de 100 beste organisaties om voor te werken. Hij heeft duizenden gesprekken gevoerd met managers en medewerkers en wat hem bij zijn bezoek opviel was de sfeer die hij proefde, hoe mensen je begroeten, hoe andere medewerkers met de receptionist(e) omgaan en de termen die mensen gebruikten (sfeer, familie, warmte, aandacht). Dat soort dingen bepalen of het een Great Place To Work is, en niet zo zeer of je gefaciliteerd werd met bijvoorbeeld een auto van de zaak. Hij kwam er op die manier achter dat het belangrijkste is dat er binnen een GPTW een relatie van vertrouwen bestaat tussen leidinggevenden en de medewerkers. Anders gezegd, die faciliteiten zijn leuk, maar het fundament is de hoe-vraag, hoe mensen met elkaar interacteren.
In de Trust Index vragenlijst (momenteel hanteren wij deze vragenlijst in 60 landen wereldwijd) vragen we of medewerkers vertrouwen ervaren in de mensen voor en met wie ze werken, of ze trots zijn op hun baan en hoe zij de onderlinge verbondenheid met collega’s ervaren. Dat zijn de drie relaties die centraal staan in het GPTW-model. Vertrouwen is daarvan de basis. We hebben vijf waarden die we meten, van die vijf gaan er drie over vertrouwen (de andere twee zijn Trots en Kameraadschap)

Geloofwaardigheid
Eerlijkheid en
Respect

Deze vragenlijst leggen we voor aan alle medewerkers waarbij gekozen kan worden op een vijfpunts-schaal van bijna altijd waar tot bijna altijd niet waar. De score wordt bepaald door het percentage positieve antwoorden. Dat is ook de reden dat organisaties onze dienstverlening afnemen, ze willen vertrouwen graag tastbaar hebben en de data inzichtelijk hebben. We zien dat binnen organisaties veel gedaan wordt op het onderbuikgevoel en eigen aannames. Het risico is dat je hiermee blinde vlekken mist. Wij kiezen er daarom voor om 1 vragenlijst te hanteren waarin alle aspecten zitten, ook de aspecten die je misschien niet durft uit te vragen óf waar je zelf niet dagelijks mee bezig bent. Daarnaast gaat vertrouwen ook over kwetsbaarheid en integriteit. Zeker in organisaties waarin er weinig vertrouwen is, kan het lastig zijn voor leiders om dit gesprek hierover te starten. Data op basis van een onafhankelijk onderzoek en een externe facilitator kan een eerste stap zijn naar meer openheid.

H: Ja, dat herken ik, die gevoeligheid zit ook in het INK-model, waarbij leiderschap één van de aandachtsgebieden is. Dat kan lastig zijn, het kan bedreigend zijn voor een leider, waardoor zo’n onderzoek er zelfs misschien helemaal niet komt.

A: Als we merken in de startgesprekken dat er veel wantrouwen binnen het leiderschap is, stellen wij een commitment-workshop voor. Want de organisatie, de medewerkers, en ook wij, hebben geen belang bij een onderzoek waarbij niets met de uitkomsten wordt gedaan. In zo’n workshop bespreken we vooraf de doelen, en het opvolgingsplan: hoe gaat de organisatie met de uitkomsten aan de slag en wat is de rol van de leider(s) hierbij? Soms zetten we zelfs een handtekening onder het opvolgingsplan om op die manier 100% commitment te hebben. Als we merken dat hier weerstand zit gaan we eerst het gesprek aan om die weerstand weg te nemen.

H: Doen jullie deze metingen ook bij overheidsorganisaties? Hoe pakt dat daar uit?

A: Ja daar komen we ook, bij gemeenten, en enkele provincies. Uit de onderzoeken blijkt dat de scores vaak lager uitvallen dan in het bedrijfsleven. In mijn beleving komt dit doordat in de meeste overheidsorganisaties veel managementlagen zijn èn een cultuur die zo sterk is, dat het lastig is om te veranderen. Veel controlemechanismen maken het lastiger om hoog te scoren op de vertrouwensindex en toch is dat zeker mogelijk, ook binnen de overheid. Zo heeft Gemeente Hoorn jaren bij ons op de lijst van Best Workplaces gestaan. Het is vooral een manier van denken, bij het leiderschap maar zeker ook bij de medewerkers.  In deze organisaties werken we veel samen met HR-afdelingen, en merken we dat het soms lastig is om een verbeterslag in gang gezet te krijgen. We hebben hier te maken met veel lijnen en een nieuwe manier van denken heeft tijd nodig. Het meten van vertrouwen is de eerste stap, maar uiteindelijk gaat het er vooral om hoe leidinggevenden en medewerkers daarna het gesprek hierover aangaan. Daar faciliteren wij bij.

H: Maken jullie bij je vragenlijst nog onderscheid naar bijvoorbeeld bedrijfsleven en overheid?

A: Nee, sterker nog, we maken wereldwijd gebruik van dezelfde vragenlijst, omdat het om universele waarden gaat. De 60 stellingen worden dus uitgevraagd in een IT-bedrijf in Zweden, een fabriek in China en een ziekenhuis in Turkije.

H: Ik vraag dat hierom, omdat overheidsorganisaties (neem bijvoorbeeld gemeenten) traditioneel vastliggende doelstellingen hebben zoals het bewaken van de veiligheid van hun burgers. Daar zit geen beweging, wel in hoe je dat dan doet. Gemeenten zijn daarbij monopolist en worden niet direct afgestraft als de dienstverlening tekort schiet, burgers kunnen niet naar een andere gemeente. Dat is allemaal anders in het bedrijfsleven waar de organisatiedoelstellingen aanpasbaar zijn, en je door de markt wordt afgestraft als je dienstverlening kwalitatief onvoldoende is. Je noemde al de bureaucratie als mogelijke reden voor de lagere scores. Als ambitieuze ambtenaar heb je om deze redenen minder mogelijkheden om je eigen spoor te volgen. Je persoonlijke drijfveren komen in het gedrang als je veranderingen voorstaat.

A: Jazeker, de score is zeker ook afhankelijk van de context waarin je werkt. Er moet een goede match zijn tussen de organisatiedoelen/waarden en de mensen die er werken. We zien bijvoorbeeld dat binnen sommige gemeenten heel snel zelfsturing is geïmplementeerd, terwijl de organisaties zelf en vooral ook de mensen die er werken niet klaar voor zijn (of überhaupt ooit willen zijn). En dat is okee.  Er is niet 1 succesformule van een Great Place To Work. Je moet de perfecte match vinden van wie je wil zijn als organisatie en de mensen vinden die erbij passen. Wat binnen alle organisaties geldt is dat mensen een vorm van invloed en erkenning willen krijgen. Het werkt altijd positief om mensen te betrekken bij belangrijke beslissingen, door ze tijdig te informeren en om feedback te vragen. En deel ook transparant als iets niet kan of niet gelukt is.

Als we spreken over context zien we dat binnen productie-omgevingen er vaak nog een sterke hiërarchische rolverdeling bestaat tussen teamleider en productiemedewerker. Waar het gemiddelde van onze vertrouwensindex rond de 70-75% is, ligt de score bij dergelijke omgevingen veelal rond de 40%. We zien hier nog veel vriendjespolitiek en pest- en intimidatiegedrag. Hier zijn andere interventies nodig om te zorgen dat de basisrelatie binnen zo’n omgeving verbeterd wordt.

H: Zijn jullie ervan overtuigd dat iedereen eerlijke antwoorden geeft? Ik vraag dat omdat er sprake kan zijn van een angstcultuur die je misschien niet direct herkent. Je kent vast het voorbeeld van Hubert Möllenkamp (corporatie Rochdale) die met zijn Maserati door de wijk reed en door zijn medewerkers op handen werd gedragen. Dat bleek niet zo’n integer type. Halen jullie dat ook boven water?

A: Er is niet één waarheid, ook niet in onze vragenlijst. We vragen de perceptie over de mate van vertrouwen, trots en plezier. Het onderzoek is geen managersbeoordeling en ook in de opvolging gaat het er niet over of iets wel of niet zo is. In onze beleving klopt meestal wat wij zien en voelen binnen een organisatie en wat uit de resultaten blijkt.  Ook de respons is een indicatie: een lage respons kan betekenen dat er een cultuur van wantrouwen is.
Je moet je goed realiseren dat een hoge vertrouwensscore en een “goede leider” niet hand in hand hoeven te gaan. Veel mensen volgen een leider omdat ze die persoon vertrouwen en niet of zij voldoen aan de perfecte standaarden uit managementboeken. Kijk maar naar bepaalde politieke leiders. Wij geven niet aan of iemand goede leider is. Dat is niet aan ons. Dat is aan de medewerkers. En dat kan weer verschillen: de één zal nooit voor een overheidsorganisatie kunnen werken, de ander nooit voor een mediabedrijf. We proberen organisaties te stimuleren om te blijven wie je bent, waar je voor staat. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld nieuwe, fancy dingen gaan doen, maar dat past lang niet altijd bij de medewerkers. Kortom vraag je af waar sta je als organisatie voor, en past dat bij de medewerkers?

H: Ja, je ziet bij gemeenten zelfsturende teams, met wisselend succes.

A: Niet iedereen wordt blij van zelfsturing en deze mensen vinden het heerlijk om te weten wat er gedaan moet worden, in een bepaald tijdsbestek, en dat is prima. Het hoeft niet één pot nat te zijn. Niet alleen in zelfsturende teams, maar ook in hiërarchisch georganiseerde organisaties kun je heel goed op basis van vertrouwen werken.

H: Jullie hebben naast de Trust Index ook de Culture Audit. Kun je daar iets meer over vertellen?

A: De basis van het gedachtegoed is het perspectief van de medewerkers. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat organisaties daadwerkelijk vanuit de juiste intenties een goede werkgever zijn en dit ook waarborgen in hun beleid en de dagelijkse praktijk. We doen dit ook om vast te stellen of die organisaties niet toevallig één goed jaar met leuke feestjes hebben gehad, maar ook laten zien dat ze met een bepaalde intentie en visie een goede werkgever zijn. Vanuit die behoefte is de Culture Audit ontwikkeld. Deze vragenlijst bestaat uit 12 thema’s, bijvoorbeeld: hoe werf je nieuwe medewerkers, beloon je mensen eerlijk, hoe ontwikkel je medewerkers, hoe zorg je voor een goede werk-privé balans. Deze vragenlijst vullen werkgevers zelf in.

Daarbij wordt ook gekeken naar de vertaling van beleid naar de dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld welke taal wordt gebruikt in de nieuwsbrief? Taal is ook een belangrijke factor om vertrouwen te bouwen. We koppelen die twee onderzoeken aan elkaar, en kijken of wat werkgevers doen ook het gewenste effect heeft op de beleving van de medewerkers. Het kan dus voorkomen dat directie- en beleidsmedewerkers aangeven dat zij van alles doen om de medewerkers goed te laten ontwikkelen, maar dat in de Trust Index hier door de medewerkers juist laag op gescoord wordt. Dan is het interessant om uit te zoeken hoe dat kan. Bijvoorbeeld door slechte communicatie over wat er allemaal mogelijk is.

Zo bespreken we de beide uitkomsten in samenhang met de opdrachtgevers en medewerkers en bespreken we hoe daar het beste opvolging aan kan worden gegeven. Daar faciliteren wij steeds meer bij, bijvoorbeeld met dialoogsessies. Want met alleen het presenteren van data gebeurt er nog weinig. Het is van toegevoegde waarde als er een onafhankelijk iemand meehelpt om de gesprekken op gang te brengen. We doen nu zo’n 100-150 sessies (nu ook online) per jaar.

H: Maar als dat vertrouwen zo belangrijk is, zouden organisaties dat zelf kunnen monitoren, zonder jullie ondersteuning? Zien jullie daar wel eens iets van?

A: Daarvoor gebruiken organisaties dan onze verkorte pulse surveys. Meestal jaarlijks, maar sommigen doen het frequenter. Dat hang ook af van de verandersnelheid van de organisatie. We kunnen ook later bepaalde onderdelen die eerst slecht scoorden later nog eens meten om te zien hoe het er dan voorstaat. We willen geen adviesbureau zijn waarbij een consultant een half jaar blijft, van alles implementeert en dan weer weggaat zonder dat het geborgd is binnen de organisatie. We delen speldenprikjes uit en zetten mensen zelf in hun kracht. Met een duur consultancytraject beklijft het niet. Uiteindelijk ervaar je het vertrouwen dagelijks. De vragenlijst helpt om, in een bepaald ritme, de vinger aan de pols te houden of het vertrouwen nog steeds hoog genoeg is. We blijven namelijk ontwikkelen, de wereld verandert en de medewerkerspopulatie verandert. Je kunt dus nooit stoppen met werken aan vertrouwen. Het is een dagelijkse taak.

H: Ik heb naar jullie definities van soorten vertrouwen gekeken en zie dat wat afwijkt van de onderverdeling die Covey maakt.

A: Ja, dat klopt! Wij hebben Covey’s organisatievertrouwen (het principe van de afstemming) gesplitst in “Vertrouwen in en tussen teams” waarbij het om gedrag en interactie gaat, en het “vertrouwen in de organisatie”, waarbij het om de afstemming met systemen, processen en beleidslijnen gaat.

H: Interessant, ik heb van huis uit (accountancy) veel met het laatste te maken gehad, waarbij de insteek vanuit maximale financiële betrouwbaarheid was om zoveel mogelijk controle- en beheersmaatregelen in te bouwen.  
Hoe waardevol zou het zijn om dit nu juist eens om te draaien, vanuit de gedachte dat veel organisaties mogelijk te veel dure en belemmerende beheersmaatregelen hebben ingebouwd?
Ik zie die vraag nooit vanuit die insteek gesteld worden, en die benadering ook nooit gekozen worden.

A: Je ziet nu in deze Covid-tijd dat het wel kan. Kijk maar naar de ziekenhuizen waar in heel korte tijd dingen geregeld moesten geworden. Dat kan alleen door allerlei lagen van goedkeuring los te laten en goed te luisteren naar de verplegende professionals. Je ziet ook dat je daar eigenlijk nauwelijks managers voor nodig hebt. Deze managers moeten het proces, om de ideeën uit de werkvloer te laten komen, faciliteren en omzetten in actie. Geef mensen het vertrouwen en vrijheid en je zult versteld staan wat er qua mogelijkheden ontstaat. 

Het gaat natuurlijk allemaal een stuk moeilijker in organisaties die vanuit lang bestaande waarden werken. Dat vraagt veel meer tijd dan bij nieuw gestarte organisaties die wel vanuit die waarden (bijvoorbeeld transparantie, vrijheid) zijn gaan werken.

H: Klopt, ik heb dat zelf ervaren bij Finext waar ik in zelfsturende teams heb gewerkt. Maar dat moet je ook weer niet verheerlijken, want daar gebeurt ook wel eens wat!

A: Ja, dat klopt, want bij zelfsturende teams heb je juist heel duidelijke kaders en afspraken nodig. Je stuurt alleen op resultaat, de manier hoe je daar komt staat je vrij.

H: Wat bedoel je met die kaders en afspraken?

A: Bijvoorbeeld zoals wij binnen GPTW besluiten nemen, dat doen we via een zorgvuldig stappenplan waarbij voldoende ruimte is voor de inbreng van vragen, meningen, bezwaren etc. Dat zijn dus regels die nodig zijn om die vrijheid en het samen beslissen te faciliteren, maar ook om het besluitvormingsproces niet eindeloos te laten duren. Maar de manier waarop je invulling geeft aan je werk en met elkaar omgaat is en blijft gebaseerd op vertrouwen!

Hans Kerchman
Januari 2021





Basis op orde is fundament

In mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer spreek ik Robert Vos. Robert is werkzaam op het projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken van het Ministerie van Financiën. Hij houdt zich bezig met onderzoek naar het thema vertrouwen bij de Rijksoverheid. Hij heeft hierover veel gepubliceerd en o.a. de vertrouwensscan ontwikkeld. Dit thema heeft hij verder uitgediept in de publicatie “Zuurstof in het systeem”. Robert geeft lezingen en colleges op universiteiten en werkt nu aan een artikel over Corona en Vertrouwen. Hij is een expert en ervaringsdeskundige als het gaat om vertrouwen op de werkvloer van de (Rijks)overheid en de relatie van de overheid met de burgers. Op een warme augustusdag ben ik welkom in zijn strandhuis in Castricum. Geen verkeerde thuiswerkplek in Corona-tijd!
Ik bevraag Robert over:

  • Zijn herbezinning op het begrip rechtmatigheid, regels, de bedoeling van regels en wat dat met vertrouwen te maken heeft;
  • Hoe je aan vertrouwen op de werkvloer kunt werken;
  • Hoe dat uitpakt in een politiek gestuurde omgeving;
  • De invloed van de (social) media op vertrouwen;
  • Wat signalen zijn voor het ontbreken aan vertrouwen.

Rechtmatigheid, regels en de bedoeling van regels

Een mooie aftrap! De relatie tussen vertrouwen en regelgeving is even onontkoombaar als weerbarstig. Want we willen graag minder regels en meer vertrouwen en eigen ruimte voor initiatief. Minder regels, prima, maar we willen wel meer duidelijkheid en weten of onze belastinggelden rechtmatig, conform de regels zijn besteed. Dit is waar Robert zich nu mee bezig houdt, een heroriëntatie van het begrip rechtmatigheid.
R(obert): Het Expertforum Rechtmatigheid onderzoekt dit vraagstuk dat een relatie heeft met de vertrouwensvraag. Het raakt immers ook het vertrouwen van de burger in de overheid.
Het gaat vooral om de vraag of je de bedoeling van de regelgeving zwaar(der) moet laten wegen bij de beoordeling of iets rechtmatig is, in plaats van alleen checken of het handelen en de uitgaven voldoen aan de regelgeving. Wat mij betreft kijken we ook naar de bedoeling van de regelgeving.
Bijvoorbeeld bij de zgn. Regiodeals, waarbij het Rijk afspraken maakt met regio’s over door de Regio uit te voeren projecten. Nu heeft de Algemene Rekenkamer dit onrechtmatig verklaard, want dergelijke financiële bijdragen mag je binnen de huidige regels alleen doen via het gemeentefonds, of als specifieke uitkering. Aan het beschikbaar stellen via het gemeentefonds mag je geen voorwaarden verbinden. Aan een specifieke uitkering daarentegen zijn zware formele eisen verbonden. Maar de Regiodeals zitten daar tussenin, passen niet in één van de twee hokjes, en dus mag het niet.
H(ans): Een mooi voorbeeld hoe “het systeem” innovatie in de weg staat.
R: Daarom kijkt het Ministerie van Binnenlandse Zaken of het met het aan de Vrije Universiteit verbonden Zijlstra Center hierover een congres kan organiseren, omdat het Rijk niet wil dat 2-3 miljard euro aan rijksuitgaven telkens onrechtmatig wordt verklaard.
H: En hoe erg zou dat zijn, als je het goed uitlegt?
R: Eigenlijk helemaal niet, maar als meer dan 1% van de rijksuitgaven hierdoor “onrechtmatig” wordt krijg je vragen van Kamerleden die dit niet begrijpen, omdat “onrechtmatig” klinkt als “een zooitje”, of als fraude.
Een andere ontwikkeling: de SVB (Sociale Verzekeringsbank) heeft de “Garage de Bedoeling” gevormd, een interne denktank met deelname van (ervarings)deskundigen vanuit de verschillende directies. Met de vraagstelling wat het op te lossen probleem is, en wat is een goede oplossing kan zijn vanuit de doelstelling van de regelgeving.  En vervolgens wordt door de denktank geïnventariseerd wat ieder vanuit zijn/haar discipline/afdeling kan bijdragen om een integrale, gezamenlijke oplossing te vinden, passend in de gezamenlijke, afdelingsoverstijgende doelstellingen van het SVB.
 
Regelgeving is vaak erg verkokerd. Nu kun je proberen een belemmering op te heffen door in iedere koker te kruipen, maar dan moet je al die kokers langs, en je wordt van de ene naar de andere koker gestuurd. Het gaat veel sneller als je alle betrokken partijen bij elkaar zet en gezamenlijk een oplossing vindt.
H: Het zou mooi zijn als langs deze weg ook een oplossing gevonden kan worden voor het vaststellen van de prestatielevering aan gemeenten van Jeugdzorg en de WMO, waar de cliënt en niet de gemeente de ontvangende partij is.  Dat is al vijf jaar een crime en leidt tot extra (dure) bemoeizucht van accountants, om over de vertraging bij het vaststellen van de jaarrekening maar niet te spreken.
R: Dat kan ook anders, zoals de  J.P. van den Bentstichting dat doet bij de begeleiding van zware GGZ-cliënten. Bij een complexe casus zitten de deskundigen bij elkaar, maken een behandelplan met inbreng vanuit alle disciplines waarbij vooraf afspraken worden gemaakt over de toedeling van de uren/kosten van de verschillende disciplines. Afrekening met de verschillende financiers (gemeente, zorgkantoor etc.)  vindt plaats op basis van het goedgekeurde behandelplan en de daaruit voortvloeiende kostencalculatie. Er vindt geen afrekening plaats op basis van de afzonderlijk bestede werkelijke uren. Men heeft vertrouwen in elkaars aanpak en deskundigheid!
Deze werkwijze heeft onder voorwaarden (zie hierna) de goedkeuring van de accountant.
H: Het hangt dus van de contractvorm af. Dit is dus een lump sum contract waarbij je de prijs vooraf bepaalt. Hier heb je dus het vertrouwen dat je goede afspraken met elkaar hebt gemaakt dat iedereen zijn aandeel goed levert. Dat is dus anders dan bij de gebruikelijke p x q afspraken (prijs x hoeveelheid) op basis van de werkelijk bestede uren.
R: De accountant beoordeelt het verantwoordingsverslag van het goedgekeurde uitvoeringsplan, en of de financiers hun toezeggingen zijn nagekomen. Daarnaast loopt de accountant er rond, “voelt” en beoordeelt de cultuur, en kijkt daarbij naar de klant- en medewerkerstevredenheid. Als dat allemaal akkoord bevonden is, zijn dat de belangrijkste bouwstenen voor een goedkeurende verklaring.
Maar om dit mogelijk te maken moet je eerst de regels aanpassen. Alle partijen die de behandeling betalen, verzekeringsmaatschappijen, zorgkantoren, gemeenten zullen hun traditionele eis moeten laten vallen dat ze moeten kunnen vaststellen hoe iedere euro besteed wordt.
Het Ministerie van VWS heeft hiervoor de ruimte gecreëerd middels een experimenten-regeling waarvan op dit moment 11 instellingen gebruik maken.
Samenvattend: Regels zijn een middel om een doel te bereiken, maar als de regels een doel op zich worden ontspoort het. En dat zie je vaak gebeuren: de doelstelling verdwijnt, maar de regel blijft. Kijk eens naar deze tabel:

trust, vertrouwen
Robert Vos

Het gaat natuurlijk vooral om die gevallen waarbij de doelstelling wel gehaald is, maar de regels niet (volledig) zijn nageleefd.
En wat doet de Algemene Rekenkamer bij het rechtmatigheidsonderzoek: Die kijkt alleen of de regels nageleefd zijn. Een alternatief zou zijn dat je in de eerste plaats nagaat of het resultaat is gehaald, en op de tweede plaats of de regels daarbij zijn gevolgd. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van het Rijk van mondkapjes!

Meer vertrouwen = meer succes?

H: Vraag, zijn organisaties waar het vertrouwen op de werkvloer groot is succesvoller dan waar dit niet het geval is?
R: 100% ja. Ken je Kees Cools “controle is goed, vertrouwen nog beter”? Controle is niets mis mee, want als je niets controleert dan gaan je spullen via de achterdeur naar buiten. Met die controle heb je een schadepost voorkomen, maar nog niets verdiend. Als je de winkel helemaal beveiligt zodat de klanten niets kunnen stelen, zullen die klanten wegblijven omdat er zo’n onaangename sfeer is. Daar moet dus een balans in gevonden worden.
H: Precies daarnaar ben ik op zoek! Waar moet je dan op letten bij het vinden van de balans tussen blind vertrouwen en maximale controle?
R: Dat is dus gerechtvaardigd vertrouwen.
Daar geven de negen kritische succesfactoren van de Vertrouwensscan antwoord op.

KSF 1: Er bestaat bij de andere partij duidelijkheid over de essentiële verwachtingen.
KSF 2: De andere partij bezit de vereiste kwaliteiten om de verwachtingen waar te kunnen maken.
KSF 3: Partijen hebben (en houden) een gedeeld belang.
KSF 4: Er is (en blijft) een positief beeld over de andere partij.
KSF 5: Er is een goede informatie-uitwisseling (open communicatie).
KSF 6: Er bestaat goed zicht op de risico’s en er is bereidheid deze te accepteren.
KSF 7: Over de essentiële zaken die bepalen of de verwachtingen waargemaakt worden, mogen nadere vragen gesteld worden en/of mogen gecontroleerd worden.
KSF 8: De oorzaak van een inbreuk wordt, als die zich voorgedaan heeft, geanalyseerd en besproken.
KSF 9: Er zijn effectieve sancties bij kwade opzet/bewuste overtreding.

En dat is voor iedere organisatie weer anders. Je moet je trouwens steeds afvragen over welk vertrouwen je het hebt (Covey), er zijn vijf niveaus:

  1. Zelfvertrouwen
  2. Relatie- ofwel bilateraal vertrouwen
  3. Organisatievertrouwen (op de werkvloer), daar gaat dit interview over
  4. Omgevingsvertrouwen
  5. Maatschappelijk vertrouwen

De vertrouwensscan kan je toepassen op niveau 2,3 en 4. Op bilateraal niveau is het prima mogelijk, en ook tussen afdelingen. Het is vooral belangrijk dat je goed definieert en met elkaar communiceert wat je wanneer van elkaar verwacht.
H: Maar hoe zie je dat dan bijvoorbeeld met een vliegtuigbouwer en een reclamebureau? Bij de één is de naleving van regels (en de controle daarop)  veel belangrijker dan bij de ander.
R: Bij de toepassing van de vertrouwensscan moet je het object inventariseren, in het ene geval is dat het vliegtuig dat niet uit de lucht mag vallen, dan zou het vertrouwen moeten bestaan uit het vertrouwen in de bouwers dat zij alle bouten en moeren goed aandraaien, hoe goed kijk je daarnaar, in het andere geval is het object de creativiteit.
H: Ik moet de vraag anders stellen: Waar hangen de te nemen beheers- en controlemaatregelen vanaf? Ik neem aan van de typologie van de organisatie.
R: Ja, maar daarnaast moet de basis op orde zijn. Bij het architectenbureau zal die basis (ik noem dat de rode gebieden) veel dunner zijn dan bij bijvoorbeeld een vliegtuigbouwer. Maar daar zal tenminste een urenadministratie moeten zijn om te kunnen factureren.
H: Ik zoek naar dat minimale setje van beheersmaatregelen, want hoe kleiner dat is, des te beter, en meer ruimte voor de eigen professionaliteit van medewerkers.
R: Dan zul je toch die minimale set van regels moeten benoemen en vooral ook goed kunnen uitleggen. Want mensen vinden het niet erg om zich aan regels te houden als ze de ratio ervan zien.
H: Toch zijn daar verschillende smaken in. Bij mijn laatste werkgever werden de onkostendeclaraties van de collega’s zonder controle door collega’s uitbetaald. Ook spraken we daar de salarissen onderling af. Kwestie van organisatie-breed vertrouwen. Maar hoe kijkt een accountant daarnaar? Die is toch zichtbare interne controle gewend.
R: Ja, dat werkt als de intrinsieke motivatie hoog is, dat is daar blijkbaar zo, en niemand het in z’n hoofd haalt om te graaien. Maar…wat als er één iemand misbruik maakt van het vertrouwen?

Sturen op vertrouwen

H: Zie jij in jouw werkomgeving (niet alleen het Ministerie van Financiën) dat er gestuurd wordt op vertrouwen?
R: Weinig! Iedereen vindt vertrouwen belangrijk, unaniem. Iedereen ziet de voordelen: grotere klanttevredenheid, meer werkplezier. En waarom zie je het zo weinig? In de publieke sector komt dat doordat je het over de korte en de lange termijn visie hebt, en over eigen en gemeenschappelijk belang. Bij de combinatie korte termijn en eigen belang heb je het over macht, en dat gaat niet samen met vertrouwen. Daarentegen is er bij lange termijn en gemeenschappelijk belang wel een basis voor vertrouwen. Daar wordt vaak ook geïnvesteerd in vertrouwen.
H: Dat is in de politiek dus lastig met elke vier jaar verkiezingen.
R: Dat klopt, in politiek gevoelige organisaties draait het veel om de macht en wordt er de facto niet of nauwelijks op vertrouwen gestuurd.
H: Dat is geen vrolijk vooruitzicht voor ons land.
R: Nee, de polarisatie neemt toe, kijk maar wat er nu overwaait uit de Verenigde Staten (en Engeland), het gaat steeds meer om macht en beeldvorming, waarbij steeds minder gepolderd wordt.
H: Maar in de bedrijfsvoering zou je daar geen last van moeten hebben?
R: Toch wel, want ook al doe je suggesties om de bedrijfsvoering te verbeteren zie je (bij de overheid) vaak een no-go omdat dat politiek niet goed uitkomt. Dat werkt niet goed voor het vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je vooral bij de relatie tussen departementen en uitvoeringsorganisaties, agentschappen. De aansturing vanuit de departementen is immers politiek, er wordt een motie aangenomen in de Tweede Kamer die met grote prioriteit moet worden uitgevoerd terwijl de uitvoeringsorganisatie zijn bedrijfsvoering op lange termijn aan het inrichten is, en bezig is om de relatie met de cliënten goed te houden.
De uitvoeringsorganisaties vragen om vertrouwen, maar worden regelmatig teleurgesteld door de departementen. Vervolgens zoeken de uitvoeringsorganisaties het in regels/afspraken, maar die worden dan ook weer niet nageleefd. Dat levert een continue spanningsveld op tussen departement en uitvoeringsorganisaties. Dan is het zaak structureel in te zetten op gemeenschappelijke belangen (KSF 3) en goede verhoudingen (KSF 4). Dit vergt leiderschap van beide kanten.
H: In het bedrijfsleven heeft dat toch ook te maken met het leiderschap. Polman (Unilever) en Sijbesma (DSM) zijn toch voorbeelden van leiders met een lange termijn visie.
R: En het zijn ook verbinders. Maar de aandeelhouders willen niet op de lange termijn een waardevermeerdering, maar rendement op korte termijn. Dus moest Polman het veld ruimen.
Ander voorbeeld: De patatbakker op tweede paasdag in Zandvoort kan het zich permitteren om halfgare patat te bakken en komt daarmee weg met een mooie omzet. Maar ben je bedrijfsleider van een sterrenrestaurant ben je de sigaar als één klant jou een negatieve beoordeling geeft op social media. Dus…..lange termijn en gemeenschappelijk belang is ook daar een voorwaarde voor vertrouwen.
Het kan toch wel, neem het voorbeeld van de monteur op een vliegdekschip die zijn steeksleutel kwijt is. Hij heeft dat direct gemeld omdat hij weet dat als die steeksleutel in een vliegtuigmotor terecht komt de gevolgen desastreus kunnen zijn. Het gedeelde gemeenschappelijke belang is dat de vliegtuigen veilig moeten terugkeren. Dus het melden van het zoekraken wordt in dit geval juist gewaardeerd.
H: Dat is inderdaad anders dan de praktijk die je vaak ziet. Bijvoorbeeld bij een projectorganisatie waar tegenvallers worden verzwegen in de hoop dat deze later nog goedgemaakt kunnen worden. Wat natuurlijk niet gebeurt en op het eind blijkt dat het project verliesgevend is. (Waarna weer extra beheersmaatregelen worden geïntroduceerd). Angst is een slechte raadgever.
R: Verder is goede communicatie belangrijk voor vertrouwen. De ramp met de veerboot in Zeebrugge was het gevolg van geen communicatie tussen de brug en degene die over sluiten van de deuren ging. Er moet geleerd worden van fouten.
Het wantrouwen wordt ook gevoed door het verdienmodel van de social media, die er belang bij hebben om prikkelend (vaak negatief) nieuws te brengen, dat wordt gelezen en levert inkomsten op. Dat polariseert. Ook het beleid van Trumps “America First” is een gevaar voor vertrouwen. Eigen belang en korte termijn denken. Dat waait nu ook over naar Nederland.
Het machtsdenken is slecht voor vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je ook bij de departementen, waar de DG (directeur-generaal) politiek gemotiveerde maatregelen moet laten uitvoeren door de uitvoeringsorganisatie, die de agenda van een duurzame bedrijfsvoering verstoren. Bijvoorbeeld omdat de ICT niet ingericht is voor de wensen van de politiek. En als blijkt dat het met de uitvoering niet goed gaat legt men de schuld daarvan het liefst bij een ander departement. Dat is allemaal niet bevorderlijk voor het vertrouwen op de werkvloer.
H: Vanuit een vorig interview heb ik geleerd dat “erbij willen horen” van grote invloed is op het gedrag op de werkvloer. Dat kan betekenen dat die wil om erbij te willen horen je ervan kan weerhouden om een afwijkend geluid te laten horen, omdat de angst dat je er dan niet meer bij hoort groter is. Herken je dat ook?
R: Ja, dat herken ik wel. Dat is ook in experimenten bewezen, als vier mensen om jou heen hebben bevestigd dat All you need is love een hit van de Rolling Stones was, dan is de kans 90% dat je dat als nummer 5 bevestigt, ook al weet je dat het van de Beatles is.
H: Die kans om een afwijkend geluid te durven laten horen is groter als je je veilig voelt en openheid een kernwaarde van de organisatie is.
R: Ja, dat is eigenlijk hetzelfde als wat KPMG doet bij de J.P. van den Bentstichting. Natuurlijk moeten de plannen en rapportages er zijn. Maar ze lopen daar ook rond en proeven de cultuur, hoe gaan partijen met elkaar om? In hoeverre zijn de kernwaarden en doelstelling van de organisatie terug te vinden in het dagelijks handelen van de medewerkers?

Congruent gedrag

H: Aan commissarissen/toezichthouders stel ik de vraag hoe kom je er nu achter, waar let jij op om vast te stellen of dat vertrouwen op de werkvloer er is?
R: Wat ik sterk ontwikkeld heb – en waar ik me niet populair mee maak – om goed te luisteren naar mensen en om dan te zien of dat past bij het gedrag dat ze vertonen. Als dat overeenkomt is dat logisch, maar als dat afwijkt van het beeld dat ik had, dan is dat voor mij een red flag. Dat doe ik op basis van intuïtie, zeg maar gestolde kennis.

Basis op orde

R: De balans tussen controle en vertrouwen is een mix van hard en soft controls, je kunt op basis van cijfers al aanvoelen als er iets niets klopt. Bijvoorbeeld als je 50 miljoen winst presenteert en een negatieve kasstroom van 100 miljoen.
Van de Finext-ronde tafel met de bouwbedrijven herinner ik me een bedrijf waarbij vanuit de holding veel vertrouwen werd gegeven, maar waarbij er niet ter discussie staande afspraken werden gemaakt over de basale rapportages en beheersmaatregelen. Als de vijf belangrijkste kengetallen goed zijn weet je dat het goed zit en kun je het loslaten en kun je de mensen op basis van hun professionaliteit uitdagen. Dat is dus geen blind vertrouwen, maar gerechtvaardigd vertrouwen. En daarmee is controle een essentieel onderdeel van vertrouwen. Het gaat om de combinatie van hard en soft controls. De hard controls moeten ervoor zorgen dat de basis op orde is.

Signalen over onvoldoende vertrouwen

H: Waaraan kun je zien dat er onvoldoende vertrouwen op de werkvloer is?
R: Ik kan dat abstraheren aan de hand van de categorisering in drie groepen die Frédérique Six (hoofddocent VU, onderzoekt publieke governancevraagstukken met speciale aandacht voor relatie vertrouwen en controle) maakt: de principiëlen, de contextgevoeligen, en de calculeerders. De 10% principiëlen houden zich stipt aan de regels, en corrigeren zonodig anderen. Calculeerders ook 10%: valt er nog wat te verdienen? De calculeerders moet je zo goed mogelijk zien te identificeren en elimineren, mogelijk door gebruik te maken van algoritmen, en deze vervolgens individueel na te lopen.
Die 80% contextgevoeligen zijn geneigd om zich aan de regels te houden, maar wel onder twee voorwaarden: de “anderen” moeten dat ook doen, en er moet een vorm van controle zijn. Je moet mensen het gevoel geven dat er gecontroleerd kan worden, neem de zelfscan bij Albert Heijn, waarbij klanten het toch heel vervelend worden als ze toevallig “per ongeluk” iets niet hebben gescand.
H: Jawel, maar wordt dat dan ergens gemeten op één of andere manier, het gaat eigenlijk om de kpi “vertrouwen” in een organisatie. Neem bijvoorbeeld medewerkers die hun lunch bij de geautomatiseerde kassa steeds minder afrekenen, en dus “pikken van de baas”
R: Ja, natuurlijk moet je “het systeem” repareren en controle invoeren, en ook de medewerkers hierop collectief aanspreken.
H: Maar er is toch meer, het is een signaal dat de verbinding van medewerkers met het bedrijf niet goed zit,  en dat het vertrouwen van medewerkers in de organisatie aan het afnemen is.
R: Dan is het dus zaak dat de CEO zich realiseert dat een dergelijk in financieel opzicht gering verlies een indicatie kan zijn voor de zaken op de werkvloer waar het er echt om gaat!
H: Precies! Daarom ben ik benieuwd of dat ook gebeurt en er geen kpi “vertrouwen” op het dashboard zou moeten staan. Hoe komt die dan tot stand?
R: Die moet afgeleid zijn van de kernwaarden van je organisatie: waar zie je die kernwaarden terug in je dagelijkse werk? Als je die niet ziet heb je een probleem. Bijvoorbeeld het niet betalen van een toch al gesubsidieerde lunch zegt iets over een gebrek aan betrokkenheid!

Hier laten we het even bij. Een onderwerp waarover je niet uitgesproken raakt.
Mooie nieuwe inzichten en dus input voor mijn boek dat er eind 2021 echt zal zijn!

Hans Kerchman, oktober 2020

Veel regels, maar weinig principes

“Een gezonde financiële situatie maakt het succes van een organisatie duurzaam, maar is geen onderdeel van het succes zelf.” 

en uitspraak die je niet direct van een accountant zou verwachten.
Het eerste interview over de zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen doe ik met Danny Zonneveld. Ik ken Danny uit mijn KPMG-tijd, ruim 20 jaar geleden. Danny heeft KPMG Maastricht succesvol gemaakt, maar heeft zeven jaar geleden de accountancy vaarwel gezegd. Waarom? In de accountancy is volgens Danny vrijwel geen plek voor gevoel en intuïtie, en draait het te veel om regels en te weinig om principes. Danny is sinds kort partner bij We4people, een detacheringsbureau voor jonge HBO/WO talenten. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht bij drie zorginstellingen en o.a. voorzitter van een atletiekvereniging. Een mooi weerzien en een mooi gesprek!

Wanneer is een organisatie eigenlijk succesvol?

Succesvol…..dat is zo’n containerbegrip. Het hangt er vanaf wat je referentiekader is. Winst, arbeidsvreugde? Bij de zorginstelling waar ik toezichthouder ben is het kernthema “de cliënt centraal”. Dus als de cliënt teruggeeft dat hij dat zo ervaart, dan is de instelling succesvol.

Kortom… als je je missie bereikt ben je succesvol. Oké, maar als je dat doel bereikt terwijl je bijna failliet gaat, ben je dan nog steeds succesvol?

Nee, zo werkt het natuurlijk niet. Neem nu diezelfde zorginstelling. Daar heeft een bestuurder met een klassiek “blauwe” achtergrond ontzettend goed werk gedaan door het bedrijfseconomische element in te bedden in de cultuur van die zorgorganisatie. Simpelweg door de collega’s te vragen “kan dat niet anders”, of “wat kost dat?” Een gezonde financiële situatie maakt het succes duurzaam, het is een randvoorwaarde, maar is geen onderdeel van het succes zelf.


Is plezier in het werk hebben ook zo’n randvoorwaarde?

Jazeker, want als dat er niet is straalt dat op alles af! Dat bereik je onder andere door medewerkers te betrekken bij het formuleren van die missie. Die missie gaat dan leven. Dat bereik je niet door een missie vanuit de bestuurskamer naar beneden te gooien. Wat daar ook bij hoort is een cultuur van elkaar aanspreken. En dan niet vanuit een hiërarchische positie, maar vanuit diezelfde gedeelde missie èn een gevoel van verantwoordelijkheid.

Wanneer ben je in control?

Na enig nadenken….Als er weinig verrassingen zijn, niet negatief maar ook niet positief. Want als je in control bent weet je waar je naar toe vaart. Maar….. je kunt het ook anders zeggen: je bent in control als mensen op de werkvloer van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. En als daarbij sprake is van die gedeelde missie èn een cultuur van elkaar aanspreken. Want dan weet je dat je met elkaar goed bezig bent. Er is dan sprake van vertrouwen, ik weet wat mijn collega’s aan het doen zijn, je bent in een ingespeeld team, ik kan bij wijze van spreken zonder te kijken die pass geven omdat ik weet dat jij daar loopt……

Dus het draait eigenlijk om verbinding?

Ja! Je spreekt een gemeenschappelijke taal. Zonder dat je elkaar vakinhoudelijk hoeft te vervangen. Je weet waar de ander mee bezig is, en je snapt de rolverdeling.

Maar als je dat vertrouwen en die verbinding zo belangrijk vindt, hoe stel je dan vast dat dat er ook is?

Bijzonder, je vraagt dus of je vertrouwen kunt meten, dit is nu juist een “blauwe” vraag! Is het niet belangrijker om te weten of dat vertrouwen of die verbinding er is, in plaats van het te meten? Het is meer een gevoel, daar moet je mensen op bevragen, bijvoorbeeld “heb je het gevoel dat….?” Hoe zou je dat moeten meten? Bijvoorbeeld door zo’n drukknop bij de wc’s op een vliegveld, waarmee je als klant je je tevredenheid over het sanitaire gebeuren kunt registreren.

Ik geef een voorbeeld van een ICT-bedrijf waar de werking van persoonlijke verbinding door een IT-applicatie wordt vastgelegd. Van alle medewerkers wordt verwacht dat ze vrijdags reflecteren op de afgelopen week en vooruitkijken: wat was de voortgang, wat ging goed, maar ook wat ging niet goed, en waar heb ik hulp bij nodig. Dat leggen ze iedere week vast in een intranet-omgeving. De collega’s lezen dat van elkaar, en ze bellen elkaar indien nodig. Als je je hieraan onttrekt gedraag je je niet volgens de kernwaarden, waar onderlinge verbinding er een van is. Dus…toch een voorbeeld hoe je het bestaan van onderlinge verbinding kunt vaststellen.

Oké, waar ik het dan aan zou meten is het ziekteverzuim. Veel ziekteverzuim, kort, lang, en burn-outs ontstaan door fricties op het werk. Ik zoek het niet in checklistjes.

Maar ziekteverzuim is ook een cijfer, en er zijn er vast nog wel meer te bedenken.

Ja, klopt dan weet ik er nog wel één: het personeelsverloop. Een hoog personeelsverloop is geen goed teken.

En wat dacht je van deze: de categorie “leuk voor thuis”: de grijpvoorraad kantoorbenodigdheden. Als er vertrouwen en betrokkenheid is neem je die spullen niet mee naar huis. En omgekeerd juist wel als de sfeer slecht is. 

Dat is een mooi voorbeeld. Ik ken een zorginstelling waar dergelijke dingen soms gebeuren. Heel vervelend, je weet niet wie het gedaan heeft. Dus gaat er een mail uit naar iedereen, en de volgende keer gaat de kast op slot. En daarmee ga je precies de verkeerde kant op. Maar die reflex is heel natuurlijk.

Zou dat een rol voor de controller kunnen of moeten zijn, om dan juist die andere weg te zoeken, om zo stappen te zetten om het vertrouwen en die betrokkenheid terug te winnen?  

Ja, maar het zit nu eenmaal in de genen om vanuit risicomanagement te handelen en beheersmaatregelen te nemen om de schade te beperken. Beter zou zijn om het gedrag/cultuur om te buigen naar een houding van “dat doen we hier niet”. Ik kom in veel organisaties, en ik zie dat ze ermee worstelen. Die willen graag de omslag maken naar zelfsturende teams. Maar zeker in organisaties met een verleden waarbij men gewend is aan de traditionele planning & control cultuur is dit ontzettend lastig. Neem nou Buurtzorg, die is direct zo begonnen. Finext (waar jij gewerkt hebt), is waarschijnlijk ook zo begonnen. Dan is dat vanaf het begin de bedrijfscultuur. In bestaande organisaties die je wilt veranderen is dat lastig omdat daar veel mensen werken die daar niet goed mee om kunnen gaan. Die verpesten het eigenlijk voor de mensen die dat wel graag zouden willen.
Zo’n omslag begint met kleine dingen. Ik ben voorzitter van een atletiekvereniging, en de penningmeester stelde pas voor om het declaratieproces van de looptrainers te vereenvoudigen. Tot voor kort declareerden de trainers maandelijks achteraf precies hun gegeven trainingen. Waarom zou je niet in één keer kunnen declareren op basis van de afspraak die je met de trainer maakt? Dat ik dat niet zelf heb bedacht……Er was natuurlijk een hoop discussie over. Kan dat zomaar, zonder controle hoe vaak ze nu precies getraind hadden? Met zulke kleine dingen, daar begint het mee!
Je geeft er vertrouwen mee, maar toch is het niet vanzelfsprekend dat daar goed mee wordt omgegaan. Dezelfde trainers mochten voor maximaal € 300 een nieuwe trainingsbroek en een trainingsjack kopen. Vervolgens zie je dat sommige trainers dit “budget” echt opmaken door het ook te besteden aan andere accessoires. Wat dus niet de bedoeling was, het budget was hier niet taakstellend maar faciliterend!

Zie jij een organisatie waar hetzelfde managementteam al meer dan vijf jaar de organisatie leidt als een teken van organisatie breed vertrouwen? Het zou erop kunnen duiden dat er weinig tegenspraak is. Terwijl die tegenspraak in een organisatie met een vertrouwenscultuur juist wenselijk is om de scherpte erin te houden.  

Weet je wat ik doe om daarachter te komen? Als toezichthouder zit ik nogal eens aan tafel bij de organisatie, bijvoorbeeld bij de OR, MT of de CCR. Als ik daar een vraag stel let ik altijd goed op of er eerst wel of niet naar de bestuurder wordt gekeken voordat het antwoord wordt gegeven. Wordt er frank en vrij antwoord gegeven, is dat een positief teken.

Wat een mooi voorbeeld! 

Nog een voorbeeld als het gaat om vertrouwen en risicomanagement: Bij de zorgorganisatie waar ik toezichthouder ben vertrekt een van de twee bestuurders, dat is de bestuurder die de bedrijfsvoering daar op de kaart heeft gezet. Ga je die vervangen of niet? Omdat schaalvergroting in de nabije toekomst niet is uit te sluiten is het handig om dan niet een te grote bestuurslaag te hebben. De toezichthouders hebben de keuze aan de blijvende bestuurder gelaten om daarmee duidelijk vertrouwen uit te spreken, maar hebben ook de risico’s voor de bestuurder goed doorgesproken. We hebben die risico’s beperkt door een vacature op managementniveau te openen om de nalatenschap van de vertrokken bestuurder in stand te houden. En we hebben ook de mogelijkheden gecreëerd voor de bestuurder om te kunnen sparren, o.a. met de toezichthouders, MT-leden, externen. Vertrouwen en control gaan dus prima samen!

Is in control zijn een voorwaarde om succesvol te zijn?  

Ja, 100% want je zult toch moeten weten (meten/voelen) of je op de goede koers ligt.

Maar doe je dat dan met risicomanagement, waarbij je de risico’s inventariseert, weegt, eigenaren benoemt en de risico’s mitigeert met allerlei beheersmaatregelen? 

Maar dan verbind je in control zijn aan beheersmaatregelen. Ik had in control zijn gedefinieerd als de situatie dat je van elkaar weet waar je mee bezig bent. Dan wordt het dus een andere invulling. Sturen op gevoel. Je buikgevoel laten meewegen. Besluiten vinden niet alleen plaats op rationele gedachtesprongen. Daar zit ook ervaring, gevoel en intuïtie bij. Daarom ben ik de accountancy uitgegaan, omdat je daar je besluitvorming volledig moet documenteren. Daar kom je er niet mee als je zegt dat je die controller niet helemaal vertrouwt.

Dus jij durft beslissingen te nemen op basis van je gevoel? 

Ja! Ik heb in situaties gezeten waar je als accountant zaken te horen krijgt waar je in eerste instantie van in de kramp moet schieten. Ik heb daarbij afwegingen gemaakt en op basis van mijn vertrouwen in die persoon heb ik dingen toegestaan die je als je het boekje volgt niet zou goedkeuren.
Accountancy schuift steeds meer op richting rule-based, zelf ben ik altijd principle-based geweest. Daarom ben ik nu wel klaar met de accountancy. Het gaat erom dat je begrijpt wat de bedoeling, wat de intentie is. Als daaraan voorbij wordt gegaan kan mij dat behoorlijk irriteren.
Zo werd ik laatst geconfronteerd met een regeltje uit de zorgbrede governance-code dat bepaalt dat je als toezichthouder niet ook in de Raad van Toezicht (RvT) mag zitten van een vergelijkbare organisatie in hetzelfde verzorgingsgebied. Voor mij is de essentie daarvan dat men wil voorkomen dat de toezichthouder in een situatie komt waarbij hij tegengestelde belangen zou moeten vertegenwoordigen. De formulering laat echter ruimte voor interpretatie. Wat is vergelijkbaar en wat is hetzelfde gebied. Als je dan gehandicaptenzorg en ouderenzorg vergelijkbaar vindt heb je het volgens mij niet goed begrepen. Dat irriteerde mij enorm. Dat dan niet de gedachte opkomt “dit kan toch niet de bedoeling zijn”.

Hoe bereik je die cultuuromslag van minder regels? 

Best lastig in een bestaande organisatie. Je kent vast dat verhaal van die chimpansees, met die banaan en die ladder. Niet? Kijk maar eens hier:
Wat is hier dus de oplossing: mensen die niet mee kunnen gaan in de verandering geleidelijk vervangen. Maar het begint met “duwen” en een paar mensen die het snappen de ruimte geven……..

Nog even over jouw rol als toezichthouder. Vind je het belangrijk om te weten hoe het bij de organisatie waar je toezicht houdt zit met die cultuur van vertrouwen? 

Ja. Maar dat is in zoverre lastig dat de bestuurder de informatiestroom kanaliseert. Daarom vergaderen we als RvT ook met het MT, de OR en de cliëntenraad. Daarbij dringen we erop aan deze vergaderingen op locatie te doen, zodat we ook ter plekke wat meer gevoel over het reilen en zeilen krijgen. Daarnaast zorgen we ervoor dat we vaak genoeg op informele bijeenkomsten worden uitgenodigd, zodat we in een ongedwongen setting meer gevoel krijgen bij wat er leeft. Verder bemoei ik me niet direct met de bedrijfsvoering, maar je kunt wel vragen stellen, hoe doe je dit, hoe doe je dat, en ik doe soms suggesties. Daarnaast kan ik voorstellen om mensen uit mijn netwerk in te schakelen voor advies. Niet om er zelf beter van te worden maar vanuit de overtuiging dat de organisatie daar wat aan kan hebben.

Weer die verbinding hè? 

Ja ja, daar ben ik van! Ik kijk graag of er een win-win in zit!

Wat doe je nog meer om zicht te krijgen op de cultuur op de werkvloer?

Recent bij een zorgstelling hebben we de RvT opgedeeld in twee groepjes en hebben we met teamleiders gesproken en hun gevraagd waar ze nu in hun dagelijkse werk tegenaan lopen. We vragen welke ondersteuning ze uit de organisatie krijgen, en of en hoe ze erin slagen om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Dus op die manier krijgen we daar wel een gevoel bij.
Daarnaast hebben we afgesproken dat we als gehele RvT meedoen met het werk van de Commissie Kwaliteit en Veiligheid. Bij ieder bezoek van die commissie zorgen we ervoor dat tenminste één ander lid van de RvT deelneemt.

Als ik dit zo beluister stelt dat wel eisen aan de competenties van een lid van de RvT. Worden die eisen ook gesteld bij de werving? 

In eerste instantie heb ik vanuit mijn achtergrond gereageerd op toezichthouderrollen waarbij de financieel-economische kennis belangrijk was. Daarnaast heb ik ook bij Nijenrode deelgenomen aan de commissarissencyclus. Natuurlijk wordt in een wervingstraject ook gekeken naar samenwerkend vermogen, overtuigingskracht etc. Het toeval wil dat ik bij twee organisaties waar ik inmiddels ruim een jaar toezichthouder was op vrijwel hetzelfde moment werd gevraagd om voorzitter te worden. Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij boven de partijen staat. En daarnaast een verbindend vermogen heeft dat ervoor zorgt dat iedereen tot zijn recht komt. Ik heb dat als een compliment ervaren en een bevestiging dat ik als meer werd gezien dan alleen de blauwe financial. Dus ook hier weer dat binden en verbinden!

Lees alles