Jirtsin Beenhakker is organisatieverwonderaar. Hij is oprichter en mede-eigenaar van Expertisecentrum Plato. Bij Plato werken circa 15 consultants die werken vanuit verwondering over wat zij op de werkvloer zien. Zij helpen organisaties, teams, managers en medewerkers stappen te zetten in hun ontwikkeling, verandering en verbetering. Jirtsin heeft het managementboek “De Supportorganisatie” geschreven dat in 2021 genomineerd is voor Managementboek van het jaar. In dit boek zet Jirtsin uiteen hoe je, afhankelijk van de teamfasen die je kunt onderscheiden in zelforganiserend vermogen, door heldere kaders, opdrachten en praktische ondersteuning de medewerkers kunt helpen om de prestaties van teams te verbeteren. Omdat controle en vertrouwen hierbij een rol spelen heb ik Jirtsin benaderd voor een interview.
Nadat de afspraak wegens coronabeperkingen diverse keren was uitgesteld ontvangt Jirtsin mij op zijn kantoor in Spier.We beginnen het gesprek vanuit mijn perceptie dat je het vertrouwen op de werkvloer zo veel mogelijk (maar binnen grenzen) zou moet bevorderen om tot een succesvolle organisatie en tevreden medewerkers te komen.(J)irtsin: Vanuit mijn achtergrond (HR, verandermanagement, managementwetenschappen, psychologie) ben ik op een gegeven moment tot de conclusie dat je er met de softskills alleen niet komt als je stappen vooruit wilt zetten. Als je met organisaties of teams progressie wilt maken is de centrale vraag, het vertrekpunt “wat wil je bereiken met elkaar?”.
H(ans): Hoe pak je dat aan?
J: Ik ben er niet van dat er is maar één juiste insteek is om progressie te maken. Ik zie in z’n algemeenheid wel dat de top-down organisatie z’n houdbaarheid nu wel gehad heeft. Ik zie net als Jan Rotmans (boek Omwenteling) dat we niet meer in een tijdperk van verandering zitten, maar in een verandering van tijdperk. Waarbij je ziet dat we aan de ene kant qua denken opschuiven naar vertrouwen, loslaten, maar qua gedrag en aanpak nog veel geënt zijn op hiërarchisch denken.
Met dat gegeven kijk ik naar organisaties en verwonder ik me. Die verwondering wordt al vrij snel concreet en koppel ik aan de vraag van de organisatie. Bijvoorbeeld het team functioneert niet, we willen een andere stijl van leidinggeven etc.
H: Hoe pak je het verder aan?
J: Je kent natuurlijk de werkwijze dat je als organisatie een missie, een visie formuleert, daar een beleid aan verbindt en dat vervolgens doorvertaalt naar een werkplan op afdelings- en zelfs op individueel niveau. Vervolgens ga je dat toetsen aan hoe het gaat, je evalueert het, stelt zo nodig bij etc. en dan komt het allemaal goed!
H(ans): Tja, die werkwijze is mij niet vreemd.
J: Ik heb weinig affiniteit met die werkwijze. Dat past niet zo bij mij. Ik ga graag eerst eens rustig kijken en me verwonderen.
H: Maar waar verwonder je je dan precies over?
J: Over wat je als team wilt, wat je dan doet, en waarom je dat dan doet.
J: En over vertrouwen gesproken: het begint niet met vertrouwen. Vertrouwen wordt pas interessant als je weet waar dat vertrouwen toe dient, waar het aan bijdraagt. Wie moet ik dan vertrouwen, wat moeten we dan met elkaar doen.
Mijn verwondering wordt dan vaak gekoppeld aan een vraag van de organisatie, bijvoorbeeld het team functioneert niet, of we willen met elkaar een andere stijl van leidinggeven, we gaan reorganiseren etc.. Want simpel is het niet: Als je vindt dat een team onvoldoende verantwoordelijkheidsgevoel heeft, dan is de opvatting vanuit de top-down gedachte “we moeten het verantwoordelijkheidsgevoel, het eigenaarschap verhogen”.
Maar zo werkt het niet, het is niet een kwestie van even aan een knop draaien. Als je meer wilt loslaten, en het aan de professionals, de vakmensen, wilt overlaten, dan moet je wel scherp hebben wat je met elkaar wilt bereiken. Dat viel me de laatste jaren dus op: eerst werd de richting vanuit die plannen/kaders bepaald, nu meer loslaten, ongekaderd. Vanuit die verwondering is de supportgedachte ontstaan.
H: Eens. Er is niet één goede vorm. De ene organisatie is de andere niet, hoewel ze hetzelfde doen. Bij Buurtzorg werkt zelfsturing wel, bij collega-thuiszorgorganisatie Cordaan niet, daar is men erop teruggekomen.
J: Daar zijn goede redenen voor, de belangrijkste is dat Buurtzorg op die manier begonnen is, en bij Cordaan wijkverpleegkundigen werkten die gewend zijn om in een hiërarchische structuur te werken en dat prettig vinden. Ik kom ook geen organisaties tegen die niet gedijen bij structuur. Ook de manier waarop Jos de Blok Buurtzorg heeft vormgegeven – wij doen hier niet aan management, we organiseren het hier zelf, we doen niet aan stafdiensten – is een duidelijk kader en een vorm van sturing. Die werkwijze kunnen wij dan ondersteunen, ik noem dat supporten.
Maar als een organisatie in een andere fase zit, bijvoorbeeld als er chaos is, kan de aanwezigheid van management wel degelijk wel nuttig zijn en in dat geval supporten we die werkwijze. De ene vorm is niet beter dan de ander. Ik ben niet op voorhand voorstander van zelfsturing en loslaten. Ik ben er wel voorstander van om het werk centraal te stellen, in plaats van hoe je dat organiseert.
H: Dat snap ik, het werk verbindt de mensen, en het werk moet je ook leuk vinden.
H: Je zult als organisatie toch iets als een missie, visie hebben? Of als afdeling een daarvan afgeleide doelstelling? Een ambitie zoals ergens de beste in willen zijn?
J: Ja, het gaat primair om plezier in je werk hebben. Daar begint het mee. Of je nu een plantsoen onderhoudt of koerier bent van Thuisbezorgd. Maar het wordt minder aantrekkelijk als Thuisbezorgd of Buurtzorg gaan opschalen. Vanuit de psychologie weten we dat er een grens zit aan dat vertrouwen. Als je met z’n zessen samenwerkt is er meer basis voor vertrouwen dan wanneer je dat met vijfhonderd collega’s doet. Maar je zult je wel moeten afvragen waar dat vertrouwen dan aan bijdraagt.
J: Het begint met de vraag “waarom doen we dit werk?”
H: Zingeving dus.
J: Ja, en daar zit niet automatisch aan vast dat we ergens het beste in willen zijn. Mensen willen gewoon hun werk doen omdat ze dat leuk vinden, and that’s it! Ja, als je zo’n competitief management hebt…..als ik kijk naar de richting die we nu ingaan van energiebewustzijn, duurzaamheid, etc, dan denk ik dat die insteek niet lang meer stand gaat houden. Het is mijn waarneming dat mensen niet meer de grootste, beste etc willen zijn. Ik zie dat mensen enthousiast willen zijn over hun werk. Het gaat erom dat het persoonlijk vakmanschap en het werk bij elkaar brengt, dat geeft zin, daar doe je het voor!
H: Nu even terug naar een basisvraag: deel jij de opvatting van Stephen Covey dat vertrouwen op de werkvloer bijdraagt aan tevredenheid van de medewerkers, het functioneren van de organisatie en ook ten goede komt aan de financiële resultaten?
J: Jazeker!
H: Ha, je bent geen uitzondering. Mijn verwondering is dat – als dat zo’n belangrijke factor is – er volgens mijn waarneming niet zichtbaar gestuurd wordt op vergroten of behoud van het vertrouwen op de werkvloer. Hoe zie jij dat?
J: Sturen op vertrouwen. Ja, als je dat lukt om daarop te sturen en het heeft resultaat, mensen gaan elkaar beter vertrouwen, dan gaan ze ook makkelijker samenwerken. Dat is een vanzelfsprekende psychologische wetmatigheid waar we niet lang bij stil hoeven te staan. Maar aangenomen dat je op vertrouwen kunt sturen dan hebben we bij de volgende psychologische wetmatigheid: dat sturen, aan dat stuur trekken, moet wel geaccepteerd worden.
H: Er gaat iets aan vooraf aan dat sturen, namelijk het signaleren hoe het met dat vertrouwen zit. En daar zie ik zo weinig van. Ik geef je het voorbeeld van collega’s die in het bedrijfsrestaurant na de invoering van het zelf afrekenen van de lunch het steeds minder nauw gingen nemen met dat afrekenen en de omzet van het bedrijfsrestaurant daalde. Waarop het management steekproeven is gaan uitvoeren op het afrekenen. Voor mij is dat tenminste een aanwijzing dat de binding met het bedrijf en het vertrouwen op de werkvloer onder druk staat.
J: In jouw voorbeeld ga ik er niet zomaar in mee dat je hier te maken hebt met niet betrokken medewerkers. Blijkbaar is de groep collega’s zo groot dat je je eigen verhaal erbij kunt hebben om ermee weg te komen. Je moet wel de wetmatigheden van de mens in acht nemen. Jij rijdt vast ook wel eens te hard en doet dingen die net niet passen in de regels. Ben je dan een onverantwoordelijk mens? Je maakt je eigen afweging over wat wel en niet verantwoord is.
Zou in jouw voorbeeld de groep uit maximaal 10-12 collega’s bestaan dan betaalt ieder keurig z’n lunch. Met zo’n aantal heb je ook geen controle nodig, want als er één de zaak flest hebben de collega’s dat zo door.
We hebben hier (bij Plato) geen enkele controle. Geen maximum verlofdagen. Iedereen kan declareren wat ie wil. En gebeurt dat? Nee! Wordt er wel eens misbruik van gemaakt? Nee!
We hebben hier de opvatting dat alle aandacht die je aan dit soort dingen besteedt kun je beter aan je werk besteden.
H: Oké, maar….als er iemand nu eens op geen stukken na zijn/haar productiviteit haalt, dan heb je toch wel een gesprek?
J: Dat gesprek zou waarschijnlijk al in de groep plaatsgevonden hebben. En bovendien weet ik welke mensen ik in huis heb. Maar…als de groep uit 50 collega’s zou bestaan heb je een grotere kans op misbruik en moet je een rotte appel accepteren.
Dus zegt jouw voorbeeld iets over vertrouwen? Wat mij betreft meer over het gedrag van mensen, hun betrouwbaarheid.
H: Goed, laat ik het dan anders vragen. Als jij in een organisatie aan de slag gaat, kijk jij dan naar hoe het met het vertrouwen is gesteld? In ieder geval las ik in jouw boek hoe je de volwassenheid van teams in kaart brengt, en daar speelt toch ook de mate van het onderlinge vertrouwen een belangrijke rol.
J: Als iemand z’n werk goed doet vind ik het best, en zal hij/zij wel een uitleg hebben waarom hij/zij dat pak melk niet afrekent. Ik kijk niet zo naar de symptomen die jij benoemt, maar daar mag je ethisch van alles van vinden.
Mijn support-benadering begint met te kijken hoe er in teams wordt samengewerkt, wat het team wil bereiken, en welke stappen daar in gezet kunnen worden. En inderdaad, als je zelforganisatie in het lood wilt krijgen dan is vertrouwen belangrijk. Omdat je dan niet meer dat controlemechanisme hebt vanuit het leiderschap. En omdat de collega’s het fijn vinden om het werk zelf te organiseren. Maar dat vertrouwen is er niet vanaf het begin. Als ik zo’n team begeleid bouw ik in het begin dus wel controlemechanismes in. Dat vertrouwen moet wel groeien. En je zult elkaar ook moeten leren aanspreken als dat nodig is.
Naarmate het team stappen zet in z’n professionaliteit kun je de controlemaatregelen verminderen. Je mag van professionals verwachten dat hij/zij een bepaalde ethiek in zich heeft. Waarbij het nemen van verantwoordelijkheid belangrijker is dan het nemen van controlemaatregelen.
H: Maar bij die verantwoordelijkheid hoort toch ook dat je je lunch afrekent?
J: Het gaat erom wat de mensen nodig hebben om hun werk goed te doen. Als je ze dat vraagt, en ze geven te kennen dat ze dat beter doen als ze op ieder moment gratis kunnen lunchen, dan vind ik dat, los van mijn eigen ethiek, want die laat ik meestal thuis, prima als dat bijdraagt aan een grotere prestatie.
H: Dus het gaat meer om de verantwoordelijkheid die mensen voor hun werk voelen dan om vertrouwen?
J: Als je vertrouwen of verantwoordelijkheid wilt meten dan kan dat, wij doen dat op verschillende manieren, onder andere door Lencioni toe te passen. Maar je kunt het de mensen ook gewoon vragen hoe zij dat onderlinge vertrouwen ervaren. Als je bijvoorbeeld bij een onderwijsinstelling aan de teams gaat vragen hoe het met het onderling vertrouwen zit dan denk ik dat 9 van de 10 keer een betrouwbare uitkomst hebt. Daar hoef ik verder niets meer aan te meten. Daar heb je als consultant je eigen buikgevoel bij. Je zult je wel moeten realiseren dat het meten van vertrouwen of verantwoordelijkheid geen blauwe aangelegenheid is.
H: Je noemde de aanpak van Lencioni, kun je daar wat meer over vertellen?
J: De Lencioni-piramide bestaat uit vijf deelgebieden, van onderen naar boven: Vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaat. Waarbij het niet per sé zo is dat als er bij ons onderzoek op één deelgebied slecht wordt gescoord de daarboven gelegen deelgebieden per definitie slecht scoren op de zelfstandigheid van het team. In de praktijk zie ik dat anderen dat verband vaak wel leggen.
H: Goed dat je dat toelicht, want zo had ik hem ook gelezen, net als de Piramide van Maslow.
J: Dat doen er meer. Het is dus niet zo dat je zonder vertrouwen niet tot resultaat kunt komen. Het gaat erom dat je inventariseert welke frustraties zich op welke van deze vijf elementen voordoen en dat je daaraan gaat werken om het functioneren van het team op een hoger niveau te brengen.
Je kunt dat doen door met onze vragenlijst aan de gang te gaan. Een aantal vragen is specifiek gericht op het vertrouwen binnen het team.
Of je gaat gewoon in gesprek met het team om erachter te komen welke frustraties speken, in welke mate, en op welk gebied die dan betrekking hebben.
Bijvoorbeeld dit uit een gefingeerd teamgesprek:
“Dat teamplan van ons komt nooit van de grond”.
“Hoe komt dat dan?”
“We hebben met elkaar afspraken gemaakt, en niet iedereen komt die na.”
“Wie komen die niet na, we zitten nu toch bij elkaar.”
“Nee, daar heb ik geen zin in…..”
Dan is er dus wel wat aan de hand, we durven geen man en paard te noemen.
Zo inventariseer en bespreek je dus welke frustraties er zitten in die vijf deelgebieden.
Het is wel zo dat je om resultaat te behalen verantwoordelijkheid nodig hebt, en daarvoor heb je weer betrokkenheid nodig.
H: Dus hier is die gelaagdheid, die afhankelijkheid, er wel.
J: In dit voorbeeld gaat het er niet om een ideaalsituatie te bereiken, het gaat er eerst om die frustraties boven water te krijgen en te rubriceren.
Die resultaten van die vragen zijn gekoppeld aan het teamfasemodel. Je hebt nu de onderstroom geïnventariseerd, de onderkant van de ijsberg, je weet waar het team nu staat in die onderstroom.
Laten we zeggen ze hebben goed vertrouwen in elkaar, maar het is nog onduidelijk hoe bepaalde rollen worden ingevuld. Zolang die onduidelijkheid er is zul je niet tot betrokkenheid komen. Is de betrokkenheid hoog, maar ben je het niet eens over de kwaliteit die geleverd moet worden, dan kom je niet tot een goede verantwoordelijkheid voor het resultaat.
De uitkomsten van de vragen en het gesprek leidt tot een score (een meting!) die past bij één van vier teamfasen die wij onderscheiden, in volgorde van volwassenheid:
- Werkgroep
- Goed draaiend team
- Team met een missie
- Zelforganiserend team
Deze uitkomst op basis van de onderstroom koppel je aan de bovenstroom, dat is hoe het werk volgens de vastgelegde afspraken is georganiseerd.
De twee uitkomsten vergelijk je met elkaar, en vervolgens bekijk je met elkaar of en hoe je stappen in de richting van een grotere teamvolwassenheid kunt zetten.
H: Zijn de scores op de vijf deelgebieden meestal vergelijkbaar, of kunnen deze heel verschillend zijn?
J: Wat je vaak tegenkomt – bijvoorbeeld – dat je met elkaar vaststelt dat collega’s elkaar nauwelijks aanspreken, en dan blijkt dat ze niet weten waarop ze elkaar dan zouden moeten aanspreken omdat de rollen niet duidelijk zijn. Door dat vast te stellen weet je waaraan je moet werken en kun je teams helpen om beter te gaan functioneren.
Tenslotte: Om te zien wat je kunt bereiken bij het supporten van teams is van belang om te kijken of er sprake is van systeemorde. Daarmee bedoel ik: is er sprake van een product, wordt er iets gemaakt, dan kun je dat product optimaliseren. Dat is orde. En in dat geval kun je erop sturen.
Een begrip als duurzaamheid is er geen product, dat is context en complex. Daar kun je niet op sturen. Wel op het produceren van zonnepanelen. Dat gegeven helpt mij bij het begeleiden van teams en de vraag of je richting zelforganisatie kunt gaan: gaat het om een product dat gemaakt moet worden kun je erop sturen met als doelstelling om dat product te optimaliseren. Dat kan de gemeentelijke groenvoorziening zijn, maar ook een jaarrekening.
Als er iets gemaakt wordt, wordt het er vaak niet beter van als je richting zelforganisatie gaat. Het maakt dus wel uit of je met groenbeheer of beleidsprofessionals te maken hebt.