Hans – De balans tussen Controle en Vertrouwen

“Als vertrouwenspersoon ben je onafhankelijk en partijdig tegelijk!”

Als je een boek over de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer aan het schrijven bent, want ligt er dan meer voor de hand om eens met een vertrouwenspersoon aan tafel te gaan zitten? Ik spreek Rita Wielemaker, werkzaam bij GIMD. GIMD zet bedrijfsmaatschappelijk werkers en externe vertrouwenspersonen in bij organisaties die ervoor gekozen hebben om dat uit te besteden.
Tot voor kort was Rita coördinator van een team externe vertrouwenspersonen, nu ondersteunt zij vertrouwenspersonen met het vaktechnische adviezen en de implementatie van nieuwe wetgeving.
Na dit interview realiseer ik me met mijn accountantsachtergrond nog eens hoe hard een softcontrol als een veilige (en dus) vertrouwende werkcultuur is.
Natuurlijk zijn de gevolgen van grensoverschrijdend gedrag in de eerste plaats voor de slachtoffers enorm en soms traumatiserend.
Maar toch ook: Want wat zou de aandeelhouderswaarde van Ajax nu geweest zijn als Marc Overmars geen dickpics verstuurd zou hebben?
Misschien is het een kort-door-de-bocht rekensommetje, maar op de beurs is Ajax eind 2023 € 73 mln. minder waard dan in februari 2022 op de dag voordat deze affaire naar buiten kwam. En zo zijn er ongetwijfeld meer dergelijke sommetjes te maken, o.a. bij Endemol.
Waarmee ik het belang voor het zicht hebben op een veilige, vertrouwde cultuur op werkvloer graag nog eens onderstreep. Niet alleen voor de slachtoffers en de organisatie zelf, maar ook voor de aandeelhouders en andere geldschieters.

Omdat alle 15 eerder geïnterviewden het belang van een goede vertrouwenscultuur onderschreven, maar ik het nergens op een dashboard in de cockpit van een organisatie zie staan, begin ik met een lekker “blauwe”, ofwel “meten is weten” vraag:

H: Kun je het vertrouwen op de werkvloer meten?

R: Dat kan met een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).
Organisaties hebben een zorgplicht voor hun medewerkers en zijn volgens de ARBOwet verplicht om een risico-inventarisatie uit te voeren naar ongewenst gedrag en werkstress, en een plan te maken om deze risico’s te verminderen. Een MTO kan een hulpmiddel zijn om dat vertrouwen in kaart te brengen en te meten.

H: Ja, die MTO’s hoor ik ook uit andere interviews, maar wel met de kanttekening dat je het zo moet organiseren dat je de “echte” antwoorden krijgt, en niet de sociaal wenselijke antwoorden.

R: Klopt. Want ondanks dat deze onderzoeken onafhankelijk zijn, zijn medewerkers toch vaak bang dat hun antwoorden naar de persoon herleidbaar zijn. Wat natuurlijk niet zo is. En dat zegt dan ook iets over de aanwezige scepsis. Medewerkers vragen zich ook af wat er met de uitkomsten gaat gebeuren. Het komt voor dat de organisatie er geen of geen goede follow up aan geeft. Dan worden medewerkers apathisch, of kan de onvrede oplopen en escaleren tot een crisis waarvoor dan een vertrouwenspersoon wordt ingeschakeld.
Zelf ben ik trouwens niet bij MTO’s betrokken. Wel doe ik interviews waarin de cultuur en de sociale veiligheid aan de orde komen.

H: Dat zijn “de V’s”: veiligheid, verbinding die aan vertrouwen verbonden zijn.

R: Ja, dat zijn elementen van een vertrouwenscultuur. Daarbij hoort een open verstandhouding, waarbij je fouten mag maken, maar daar mag dan wel van geleerd worden.

H: Is een vertrouwenspersoon verplicht?

R: Ja, dat staat te gebeuren. Groen Links heeft een wetsontwerp ingediend dat door de 2^e Kamer in 2023 is aangenomen. De invoering hangt nog op een ingediend wijzigingsvoorstel om die verplichting te laten gelden voor organisaties vanaf 10 werknemers. Kleinere organisaties kunnen de inzet van een vertrouwenspersoon dan bijvoorbeeld via de brancheorganisatie regelen.

H: Kun je aangeven hoe en wanneer een vertrouwenspersoon wordt ingezet?

R: Voor de organisatie waarvoor ik werk geldt dat wij worden ingehuurd als extern vertrouwenspersoon. Veel organisaties hebben een intern vertrouwenspersoon, die doen dat naast een andere functie. Dat is dus een verschil, ik ben dus 100% vertrouwenspersoon.

H: Dus jullie worden betaald door jullie opdrachtgever. Hoe bewaak je dan je onafhankelijkheid?

R: We zijn onafhankelijk, staan los van de opdrachtgever en zijn er ter ondersteuning van de medewerker. En ja, een enkele keer gebeurt het, het is mij ook overkomen, dat de opdrachtgever te kennen geeft niet meer met mij te willen te werken, omdat ik partijdig ben. En ja, dat is ook zo, ik ben er nu eenmaal om die medewerker te ondersteunen. Je zit soms dus in een kwetsbare positie.

H: En hoe los je dat dan op?

R: Niet, dan raak je het contract met de opdrachtgever kwijt, en raak ik het zicht verder kwijt. Heel vervelend voor de medewerker in kwestie. Je hoort wel eens dat de opdrachtgever iemand uit zijn of haar eigen netwerk inschakelt. Maar wij blijven vanuit GIMD werken op basis van kwaliteit en onafhankelijkheid. We houden dat scherp o.a. door intervisiebijeenkomsten.

H: Hoe gaat het proces verder?

R: Eerst ga je goed luisteren naar welke gebeurtenis of welk gedrag de werknemer bewogen heeft om hulp te vragen en welke uitwerking dit op hem of haar heeft. Daarnaast vorm je je een beeld van de context van de organisatie. Je bent immers extern. Iedere organisatie en iedere afdeling heeft z’n eigen cultuur of mores , geschreven en ongeschreven regels, gewoontes en gedrag. In dat gesprek breng je zijn of haar functie en de werkrelatie met leidinggevenden en andere collega’s in kaart.
Een voorbeeld is een organisatie waar een personeelstekort is en er veel ZZP’ers over de vloer komen om de gaten te dichten. Dat doet wat met de cultuur van de organisatie. En dat kan doorwerken op afdelingsniveau, bijvoorbeeld als je voor de 3^e keer in een jaar te maken krijgt met een nieuwe leidinggevende. Dat is niet bevorderlijk voor de continuïteit en ook niet voor de verbinding tussen de medewerkers.
Het is die context, vaak een interactie van veel zaken, waarbij de beleving van de medewerker centraal staat. Die beleving bestaat dan vaak uit stress, piekeren, slecht slapen, daardoor problemen thuis. Het heeft dus best grote impact.

H: Je bespreekt dat, zoekt samen naar de mogelijkheden om de werksituatie te verbeteren. Ben je dan ook coach?

R: Nee. Ik ben er echt voor een crisisinterventie. Mensen moeten in de eerste plaats hun verhaal kwijt. Meestal geeft een luisterend gehoor al veel opluchting. Ze zijn vaak aan zichzelf gaan twijfelen, komen er zelf niet uit en vinden ze bij mij meestal de bevestiging dat ze echt niet gek zijn. Soms hebben ze ook wel een idee welke stap ze kunnen zetten maar hebben dan een bevestiging nodig dat dit een goede stap is.

H: Die stap kan dus ook het zoeken van een andere baan zijn?

R: Ja, dat gebeurt regelmatig, maar dat is niet het doel. Want neem nu bijvoorbeeld de horeca, waar vaak een personeelstekort is en daardoor stress ontstaat bij de collega’s die het werk amper aankunnen. Dan heeft ook de leiding er baat bij als het probleem gede-escaleerd wordt en er een oplossing wordt gevonden waarbij de medewerker kan blijven.
Een ander voorbeeld in de horeca: in de keuken kan er op piekmomenten hoogspanning ontstaan. Een oudere leidinggevende in de keuken kan het gewend zijn om op een schofferende manier zijn personeel aan te sturen. In ieder geval op een manier waar een jonger personeelslid niet van gediend is, en het over de grens vindt gaan.

H: Maar kun je in zo’n situatie ook het gesprek aangaan met die keukenchef?

R: Nee! Want ik ben er echt alleen maar voor medewerker die een probleem heeft. Dat is dus best lastig, ik zit dan als het ware op m’n handen. De medewerker bepaalt uiteindelijk wat de volgende stap wordt. Ik geef aan wat de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden zijn. De medewerker kan mij wel vragen om zijn/haar gesprek met die leidinggevende voor te bereiden, en kan ook vragen of ik aanwezig kan zijn bij dat gesprek. Dat moet dan wel met wederzijds goedvinden gebeuren. Dat kan best het verschil maken.

H:Ik had er toch een iets ander beeld bij. Want stel nu dat het overduidelijk aan die hork van een chef ligt, wat kun jij dan nog doen?

R: Bij een eenling kan ik niet verder, behalve dus gezamenlijk de vervolgstappen inventariseren. Maar…. als er drie of meer medewerkers zijn met dezelfde vervelende ervaringen kan ik met instemming van de klagers – eventueel anoniem – wel een signaal afgeven naar een hogere leidinggevende.
En dan gaat de bal ook aan het rollen. Die hogere leidinggevende wil dan vaak in gesprek met de melders, en als dat gebeurt komt het echt op tafel. En dan moet ook de andere partij gehoord worden.

Soms duren de contacten met de klager langer. Bijvoorbeeld als de organisatie geen vervolgstap zet als de klager iets aangekaart heeft. Daarvoor kunnen trouwens legitieme redenen zijn, en blijft het contact langer bestaan om te zien wat de beste vervolgstap is. Maar ook kan het wat ingewikkelder liggen, bijvoorbeeld als een vrouw die met zwangerschapsverlof gaat wordt teruggezet in functie. Als die vrouw dat aankaart moet de organisatie die stap kunnen onderbouwen of zo nodig verder onderzoeken. Zo’n kwestie is vaak niet 1-2-3 opgelost.

H: Heb je als vertrouwenspersoon een relatie met de ondernemingsraad?

R: De ondernemingsraad moet instemmen met de aanstelling van een vertrouwenspersoon, niet wie dan precies de vertrouwenspersoon moet worden.
We zitten één keer per jaar aan tafel bij de directie. Dan bespreken we zaken niet in detail, maar wel het aantal meldingen en ook de aard van de meldingen. En in het verlengde daarvan geven we dan adviezen. Waarbij het als extern vertrouwenspersoon best lastig is om een advies voor de hele organisatie te geven. Want je ziet meestal maar een stukje van de organisatie.
We kunnen er bijvoorbeeld op wijzen dat leidinggevenden beter en dus sneller zouden kunnen opmerken dat er wat aan de knikker is. En we kunnen aangeven wat zij beter wel en ook wat zij vooral ook niet moeten doen.
Een goed advies is sowieso dat leidinggevenden en medewerker regelmatig met elkaar praten over het werk, de verwachtingen etc. Dat is dus geen beoordelings- of functioneringsgesprek, maar dat heet nu een FIT-gesprek.

H: een FIT-gesprek??

R: Ja, Het staat voor Functioneren in de Toekomst. Medewerker en leidinggevende bespreken alle onderwerpen die van invloed zijn op werkprestaties en werkplezier. Het kan ook in teamverband besproken worden door bijvoorbeeld eens te vragen “hoe is het om hier te werken?”

H: Als je de laatste jaren de revue laat passeren krijg ik de indruk dat de opvattingen over wat maatschappelijk wel en niet aanvaardbaar is, of beter gezegd wat wel of niet grensoverschrijdend gedrag is aan verschuiven zijn. Zie jij dat ook?

R: Ja, inderdaad. Ik hoor nu ook vaak: “je mag ook niks meer zeggen tegenwoordig”. Het is niet meer zoals vroeger, het verschuift ook echt. Wat niet verandert is dat je altijd nog wel een grapje moet kunnen maken. Maar toch?
Ik merk het bijvoorbeeld ook bij een onderwijsorganisatie waar vooral mannelijke docenten les geven met de deur open. Want wat is het woord waard van de docent tegen één of meer studenten? Dat is best akelig, als je zo kwetsbaar bent.

H: Heb je een idee waar deze verschuiving van normen over wat wel en niet kan vandaan komt?

R: Nee niet echt, maar ik denk dat we nu in een periode van onzekerheid zitten waarin we opnieuw met elkaar vaststellen waar de grenzen liggen. De grote winst daarbij is dat we daarover nu veel meer open kunnen spreken, en dat je nu makkelijker kunt zeggen dat je last hebt van iemands gedrag.

H: Registreren jullie ook welk soort klachten bij jullie gemeld worden, en zie je daar dan trends in?

R: Ja, tot voor kort zagen we vooral klachten over pesten, nu zien we duidelijk meer klachten over intimidatie, intimiderende bejegening. De definitie van intimidatie houdt in dat je de bedoeling hebt om de ander te kwetsen. Het staat goed omschreven, en dat is maar goed ook. Want je kunt je geïntimideerd voelen als je leidinggevende je vertelt dat die andere verwachtingen heeft over jouw werk, maar dat is dan jouw beleving, zo wordt dat ervaren, maar het is geen intimidatie. Een leidinggevende mag een oordeel hebben over jouw inzet. Het gaat bij intimidatie dan om de manier waarop dat oordeel wordt uitgesproken, met stemverheffing, dreigend etc.

November/december 2023

“Stel het werk centraal, niet de manier waarop je dat organiseert”

Jirtsin Beenhakker is organisatieverwonderaar. Hij is oprichter en mede-eigenaar van Expertisecentrum Plato. Bij Plato werken circa 15 consultants die werken vanuit verwondering over wat zij op de werkvloer zien. Zij helpen organisaties, teams, managers en medewerkers stappen te zetten in hun ontwikkeling, verandering en verbetering. Jirtsin heeft het managementboek “De Supportorganisatie” geschreven dat in 2021 genomineerd is voor Managementboek van het jaar. In dit boek zet Jirtsin uiteen hoe je, afhankelijk van de teamfasen die je kunt onderscheiden in zelforganiserend vermogen, door heldere kaders, opdrachten en praktische ondersteuning de medewerkers kunt helpen om de prestaties van teams te verbeteren. Omdat controle en vertrouwen hierbij een rol spelen heb ik Jirtsin benaderd voor een interview.

Nadat de afspraak wegens coronabeperkingen diverse keren was uitgesteld ontvangt Jirtsin mij op zijn kantoor in Spier.We beginnen het gesprek vanuit mijn perceptie dat je het vertrouwen op de werkvloer zo veel mogelijk (maar binnen grenzen) zou moet bevorderen om tot een succesvolle organisatie en tevreden medewerkers te komen.(J)irtsin: Vanuit mijn achtergrond (HR, verandermanagement, managementwetenschappen, psychologie) ben ik op een gegeven moment tot de conclusie dat je er met de softskills alleen niet komt als je stappen vooruit wilt zetten. Als je met organisaties of teams progressie wilt maken is de centrale vraag, het vertrekpunt “wat wil je bereiken met elkaar?”.

H(ans): Hoe pak je dat aan?

J: Ik ben er niet van dat er is maar één juiste insteek is om progressie te maken. Ik zie in z’n algemeenheid wel dat de top-down organisatie z’n houdbaarheid nu wel gehad heeft. Ik zie net als Jan Rotmans (boek Omwenteling) dat we niet meer in een tijdperk van verandering zitten, maar in een verandering van tijdperk. Waarbij je ziet dat we aan de ene kant qua denken opschuiven naar vertrouwen, loslaten, maar qua gedrag en aanpak nog veel geënt zijn op hiërarchisch denken.
Met dat gegeven kijk ik naar organisaties en verwonder ik me. Die verwondering wordt al vrij snel concreet en koppel ik aan de vraag van de organisatie. Bijvoorbeeld het team functioneert niet, we willen een andere stijl van leidinggeven etc.

H: Hoe pak je het verder aan?

J: Je kent natuurlijk de werkwijze dat je als organisatie een missie, een visie formuleert, daar een beleid aan verbindt en dat vervolgens doorvertaalt naar een werkplan op afdelings- en zelfs op individueel niveau. Vervolgens ga je dat toetsen aan hoe het gaat, je evalueert het, stelt zo nodig bij etc. en dan komt het allemaal goed!

H(ans): Tja, die werkwijze is mij niet vreemd.

J: Ik heb weinig affiniteit met die werkwijze. Dat past niet zo bij mij. Ik ga graag eerst eens rustig kijken en me verwonderen.

H: Maar waar verwonder je je dan precies over?

J: Over wat je als team wilt, wat je dan doet, en waarom je dat dan doet.

J: En over vertrouwen gesproken: het begint niet met vertrouwen. Vertrouwen wordt pas interessant als je weet waar dat vertrouwen toe dient, waar het aan bijdraagt. Wie moet ik dan vertrouwen, wat moeten we dan met elkaar doen.
Mijn verwondering wordt dan vaak gekoppeld aan een vraag van de organisatie, bijvoorbeeld het team functioneert niet, of we willen met elkaar een andere stijl van leidinggeven, we gaan reorganiseren etc.. Want simpel is het niet: Als je vindt dat een team onvoldoende verantwoordelijkheidsgevoel heeft, dan is de opvatting vanuit de top-down gedachte “we moeten het verantwoordelijkheidsgevoel, het eigenaarschap verhogen”.
Maar zo werkt het niet, het is niet een kwestie van even aan een knop draaien. Als je meer wilt loslaten, en het aan de professionals, de vakmensen, wilt overlaten, dan moet je wel scherp hebben wat je met elkaar wilt bereiken. Dat viel me de laatste jaren dus op: eerst werd de richting vanuit die plannen/kaders bepaald, nu meer loslaten, ongekaderd. Vanuit die verwondering is de supportgedachte ontstaan.

H: Eens. Er is niet één goede vorm. De ene organisatie is de andere niet, hoewel ze hetzelfde doen. Bij Buurtzorg werkt zelfsturing wel, bij collega-thuiszorgorganisatie Cordaan niet, daar is men erop teruggekomen.

J: Daar zijn goede redenen voor, de belangrijkste is dat Buurtzorg op die manier begonnen is, en bij Cordaan wijkverpleegkundigen werkten die gewend zijn om in een hiërarchische structuur te werken en dat prettig vinden. Ik kom ook geen organisaties tegen die niet gedijen bij structuur. Ook de manier waarop Jos de Blok Buurtzorg heeft vormgegeven – wij doen hier niet aan management, we organiseren het hier zelf, we doen niet aan stafdiensten – is een duidelijk kader en een vorm van sturing. Die werkwijze kunnen wij dan ondersteunen, ik noem dat supporten.
Maar als een organisatie in een andere fase zit, bijvoorbeeld als er chaos is, kan de aanwezigheid van management wel degelijk wel nuttig zijn en in dat geval supporten we die werkwijze. De ene vorm is niet beter dan de ander. Ik ben niet op voorhand voorstander van zelfsturing en loslaten. Ik ben er wel voorstander van om het werk centraal te stellen, in plaats van hoe je dat organiseert.

H: Dat snap ik, het werk verbindt de mensen, en het werk moet je ook leuk vinden.

H: Je zult als organisatie toch iets als een missie, visie hebben? Of als afdeling een daarvan afgeleide doelstelling? Een ambitie zoals ergens de beste in willen zijn?

J: Ja, het gaat primair om plezier in je werk hebben. Daar begint het mee. Of je nu een plantsoen onderhoudt of koerier bent van Thuisbezorgd. Maar het wordt minder aantrekkelijk als Thuisbezorgd of Buurtzorg gaan opschalen. Vanuit de psychologie weten we dat er een grens zit aan dat vertrouwen. Als je met z’n zessen samenwerkt is er meer basis voor vertrouwen dan wanneer je dat met vijfhonderd collega’s doet. Maar je zult je wel moeten afvragen waar dat vertrouwen dan aan bijdraagt.

J: Het begint met de vraag “waarom doen we dit werk?”

H: Zingeving dus.

J: Ja, en daar zit niet automatisch aan vast dat we ergens het beste in willen zijn. Mensen willen gewoon hun werk doen omdat ze dat leuk vinden, and that’s it! Ja, als je zo’n competitief management hebt…..als ik kijk naar de richting die we nu ingaan van energiebewustzijn, duurzaamheid, etc, dan denk ik dat die insteek niet lang meer stand gaat houden. Het is mijn waarneming dat mensen niet meer de grootste, beste etc willen zijn. Ik zie dat mensen enthousiast willen zijn over hun werk. Het gaat erom dat het persoonlijk vakmanschap en het werk bij elkaar brengt, dat geeft zin, daar doe je het voor!

H: Nu even terug naar een basisvraag: deel jij de opvatting van Stephen Covey dat vertrouwen op de werkvloer bijdraagt aan tevredenheid van de medewerkers, het functioneren van de organisatie en ook ten goede komt aan de financiële resultaten?

J: Jazeker!

H: Ha, je bent geen uitzondering. Mijn verwondering is dat – als dat zo’n belangrijke factor is – er volgens mijn waarneming niet zichtbaar gestuurd wordt op vergroten of behoud van het vertrouwen op de werkvloer. Hoe zie jij dat?

J: Sturen op vertrouwen. Ja, als je dat lukt om daarop te sturen en het heeft resultaat, mensen gaan elkaar beter vertrouwen, dan gaan ze ook makkelijker samenwerken. Dat is een vanzelfsprekende psychologische wetmatigheid waar we niet lang bij stil hoeven te staan. Maar aangenomen dat je op vertrouwen kunt sturen dan hebben we bij de volgende psychologische wetmatigheid: dat sturen, aan dat stuur trekken, moet wel geaccepteerd worden.

H: Er gaat iets aan vooraf aan dat sturen, namelijk het signaleren hoe het met dat vertrouwen zit. En daar zie ik zo weinig van. Ik geef je het voorbeeld van collega’s die in het bedrijfsrestaurant na de invoering van het zelf afrekenen van de lunch het steeds minder nauw gingen nemen met dat afrekenen en de omzet van het bedrijfsrestaurant daalde. Waarop het management steekproeven is gaan uitvoeren op het afrekenen. Voor mij is dat tenminste een aanwijzing dat de binding met het bedrijf en het vertrouwen op de werkvloer onder druk staat.

J: In jouw voorbeeld ga ik er niet zomaar in mee dat je hier te maken hebt met niet betrokken medewerkers. Blijkbaar is de groep collega’s zo groot dat je je eigen verhaal erbij kunt hebben om ermee weg te komen. Je moet wel de wetmatigheden van de mens in acht nemen. Jij rijdt vast ook wel eens te hard en doet dingen die net niet passen in de regels. Ben je dan een onverantwoordelijk mens? Je maakt je eigen afweging over wat wel en niet verantwoord is.
Zou in jouw voorbeeld de groep uit maximaal 10-12 collega’s bestaan dan betaalt ieder keurig z’n lunch. Met zo’n aantal heb je ook geen controle nodig, want als er één de zaak flest hebben de collega’s dat zo door.
We hebben hier (bij Plato) geen enkele controle. Geen maximum verlofdagen. Iedereen kan declareren wat ie wil. En gebeurt dat? Nee! Wordt er wel eens misbruik van gemaakt? Nee!
We hebben hier de opvatting dat alle aandacht die je aan dit soort dingen besteedt kun je beter aan je werk besteden.

H: Oké, maar….als er iemand nu eens op geen stukken na zijn/haar productiviteit haalt, dan heb je toch wel een gesprek?

J: Dat gesprek zou waarschijnlijk al in de groep plaatsgevonden hebben. En bovendien weet ik welke mensen ik in huis heb. Maar…als de groep uit 50 collega’s zou bestaan heb je een grotere kans op misbruik en moet je een rotte appel accepteren.
Dus zegt jouw voorbeeld iets over vertrouwen? Wat mij betreft meer over het gedrag van mensen, hun betrouwbaarheid.

H: Goed, laat ik het dan anders vragen. Als jij in een organisatie aan de slag gaat, kijk jij dan naar hoe het met het vertrouwen is gesteld? In ieder geval las ik in jouw boek hoe je de volwassenheid van teams in kaart brengt, en daar speelt toch ook de mate van het onderlinge vertrouwen een belangrijke rol.

J: Als iemand z’n werk goed doet vind ik het best, en zal hij/zij wel een uitleg hebben waarom hij/zij dat pak melk niet afrekent. Ik kijk niet zo naar de symptomen die jij benoemt, maar daar mag je ethisch van alles van vinden.
Mijn support-benadering begint met te kijken hoe er in teams wordt samengewerkt, wat het team wil bereiken, en welke stappen daar in gezet kunnen worden. En inderdaad, als je zelforganisatie in het lood wilt krijgen dan is vertrouwen belangrijk. Omdat je dan niet meer dat controlemechanisme hebt vanuit het leiderschap. En omdat de collega’s het fijn vinden om het werk zelf te organiseren. Maar dat vertrouwen is er niet vanaf het begin. Als ik zo’n team begeleid bouw ik in het begin dus wel controlemechanismes in. Dat vertrouwen moet wel groeien. En je zult elkaar ook moeten leren aanspreken als dat nodig is.
Naarmate het team stappen zet in z’n professionaliteit kun je de controlemaatregelen verminderen. Je mag van professionals verwachten dat hij/zij een bepaalde ethiek in zich heeft. Waarbij het nemen van verantwoordelijkheid belangrijker is dan het nemen van controlemaatregelen.

H: Maar bij die verantwoordelijkheid hoort toch ook dat je je lunch afrekent?

J: Het gaat erom wat de mensen nodig hebben om hun werk goed te doen. Als je ze dat vraagt, en ze geven te kennen dat ze dat beter doen als ze op ieder moment gratis kunnen lunchen, dan vind ik dat, los van mijn eigen ethiek, want die laat ik meestal thuis, prima als dat bijdraagt aan een grotere prestatie.

H: Dus het gaat meer om de verantwoordelijkheid die mensen voor hun werk voelen dan om vertrouwen?

J: Als je vertrouwen of verantwoordelijkheid wilt meten dan kan dat, wij doen dat op verschillende manieren, onder andere door Lencioni toe te passen. Maar je kunt het de mensen ook gewoon vragen hoe zij dat onderlinge vertrouwen ervaren. Als je bijvoorbeeld bij een onderwijsinstelling aan de teams gaat vragen hoe het met het onderling vertrouwen zit dan denk ik dat 9 van de 10 keer een betrouwbare uitkomst hebt. Daar hoef ik verder niets meer aan te meten. Daar heb je als consultant je eigen buikgevoel bij. Je zult je wel moeten realiseren dat het meten van vertrouwen of verantwoordelijkheid geen blauwe aangelegenheid is.

H: Je noemde de aanpak van Lencioni, kun je daar wat meer over vertellen?

J: De Lencioni-piramide bestaat uit vijf deelgebieden, van onderen naar boven: Vertrouwen, conflicten, betrokkenheid, verantwoordelijkheid en resultaat. Waarbij het niet per sé zo is dat als er bij ons onderzoek op één deelgebied slecht wordt gescoord de daarboven gelegen deelgebieden per definitie slecht scoren op de zelfstandigheid van het team. In de praktijk zie ik dat anderen dat verband vaak wel leggen.

H: Goed dat je dat toelicht, want zo had ik hem ook gelezen, net als de Piramide van Maslow.

J: Dat doen er meer. Het is dus niet zo dat je zonder vertrouwen niet tot resultaat kunt komen. Het gaat erom dat je inventariseert welke frustraties zich op welke van deze vijf elementen voordoen en dat je daaraan gaat werken om het functioneren van het team op een hoger niveau te brengen.
Je kunt dat doen door met onze vragenlijst aan de gang te gaan. Een aantal vragen is specifiek gericht op het vertrouwen binnen het team.
Of je gaat gewoon in gesprek met het team om erachter te komen welke frustraties speken, in welke mate, en op welk gebied die dan betrekking hebben.
Bijvoorbeeld dit uit een gefingeerd teamgesprek:
“Dat teamplan van ons komt nooit van de grond”.
“Hoe komt dat dan?”
“We hebben met elkaar afspraken gemaakt, en niet iedereen komt die na.”
“Wie komen die niet na, we zitten nu toch bij elkaar.”
“Nee, daar heb ik geen zin in…..”
Dan is er dus wel wat aan de hand, we durven geen man en paard te noemen.
Zo inventariseer en bespreek je dus welke frustraties er zitten in die vijf deelgebieden.
Het is wel zo dat je om resultaat te behalen verantwoordelijkheid nodig hebt, en daarvoor heb je weer betrokkenheid nodig.

H: Dus hier is die gelaagdheid, die afhankelijkheid, er wel.

J: In dit voorbeeld gaat het er niet om een ideaalsituatie te bereiken, het gaat er eerst om die frustraties boven water te krijgen en te rubriceren.
Die resultaten van die vragen zijn gekoppeld aan het teamfasemodel. Je hebt nu de onderstroom geïnventariseerd, de onderkant van de ijsberg, je weet waar het team nu staat in die onderstroom.
Laten we zeggen ze hebben goed vertrouwen in elkaar, maar het is nog onduidelijk hoe bepaalde rollen worden ingevuld. Zolang die onduidelijkheid er is zul je niet tot betrokkenheid komen. Is de betrokkenheid hoog, maar ben je het niet eens over de kwaliteit die geleverd moet worden, dan kom je niet tot een goede verantwoordelijkheid voor het resultaat.
De uitkomsten van de vragen en het gesprek leidt tot een score (een meting!) die past bij één van vier teamfasen die wij onderscheiden, in volgorde van volwassenheid:

Werkgroep
Goed draaiend team
Team met een missie
Zelforganiserend team

Deze uitkomst op basis van de onderstroom koppel je aan de bovenstroom, dat is hoe het werk volgens de vastgelegde afspraken is georganiseerd.
De twee uitkomsten vergelijk je met elkaar, en vervolgens bekijk je met elkaar of en hoe je stappen in de richting van een grotere teamvolwassenheid kunt zetten.

H: Zijn de scores op de vijf deelgebieden meestal vergelijkbaar, of kunnen deze heel verschillend zijn?

J: Wat je vaak tegenkomt – bijvoorbeeld – dat je met elkaar vaststelt dat collega’s elkaar nauwelijks aanspreken, en dan blijkt dat ze niet weten waarop ze elkaar dan zouden moeten aanspreken omdat de rollen niet duidelijk zijn. Door dat vast te stellen weet je waaraan je moet werken en kun je teams helpen om beter te gaan functioneren.

Tenslotte: Om te zien wat je kunt bereiken bij het supporten van teams is van belang om te kijken of er sprake is van systeemorde. Daarmee bedoel ik: is er sprake van een product, wordt er iets gemaakt, dan kun je dat product optimaliseren. Dat is orde. En in dat geval kun je erop sturen.
Een begrip als duurzaamheid is er geen product, dat is context en complex. Daar kun je niet op sturen. Wel op het produceren van zonnepanelen. Dat gegeven helpt mij bij het begeleiden van teams en de vraag of je richting zelforganisatie kunt gaan: gaat het om een product dat gemaakt moet worden kun je erop sturen met als doelstelling om dat product te optimaliseren. Dat kan de gemeentelijke groenvoorziening zijn, maar ook een jaarrekening.
Als er iets gemaakt wordt, wordt het er vaak niet beter van als je richting zelforganisatie gaat. Het maakt dus wel uit of je met groenbeheer of beleidsprofessionals te maken hebt.

“Hoe meer normen en kengetallen, des te minder verbindend leiderschap”

Op mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen was ik op bezoek bij Robert Jeurissen. Robert is eigenaar / directeur van organisatie adviesbureau SoFi-e® verbindt. Ik ken Robert vanuit onze samenwerking in opdrachten op het gebied van financiën/bedrijfsvoering voor diverse Limburgse en Brabantse gemeenten. Waarbij ik hem heb leren kennen als een inspirerend verandermanager, altijd relaxed overkomend. En vooral op een vertrouwenwekkende manier handelend naar zijn overtuigingen en principes. Robert ontving mij op zijn kantoor, toen nog in de Boschstraat in Maastricht, inmiddels naast zijn woonhuis in Margraten. Het wordt een mooi college, met het systemisch verandermanagement in de hoofdrol. De praktijk, de voorbeelden worden daarbij niet geschuwd.

H(ans): Hoe komt het toch dat veel overheidsorganisaties zo stroef functioneren, iedereen keurig binnen de lijntjes moet blijven, en eigen initiatief niet wordt beloond?

R(obert): Dat heeft te maken met het organisatiesysteem, als onderdeel van de systeemtheorie.
Je moet weten dat de systeemtheorie uit drie gewetens bestaat:

Het eenheid geweten,
het systeem geweten, en
het evolutionair geweten.

Het eenheid geweten, dat ben jij als individu. Dat geweten, daar ben je van bewust, of onbewust, afhankelijk van de zelfkennis. Bijvoorbeeld jouw reis van controle naar vertrouwen.
Als je gaat werken bij een nieuwe organisatie ben je je vaak nog niet bewust van het organisatiesysteem, het systeemgeweten, wat zijn hier nu de spelregels, en waar moet ik straks loyaal aan zijn? Je stapt ergens in met de gedachte, yes, ik heb werk.
Dat organisatiesysteem vormt samen met die van andere organisaties, corporaties, maatschappelijke partners en inwoners etc. het evolutionair geweten, de samenleving waar we ons doorgaans goed bewust van zijn en waar de organisatie waarde aan toevoegt en zijn bestaansrecht aan ontleent.

Om het geheel goed te laten werken zijn er drie principes waaraan op het niveau van alle drie de gewetens voldaan moet zijn:

1. Iedereen hoort erbij, want iedereen wil erbij horen (Erbij horen)
2. De uitwisseling tussen die drie systemen moet gelijk (Gelijke uitwisseling) zijn, en
3. Het geheel moet goed geordend (Ordening) zijn.

Pas dan is er sprake van balans en kan succesvol samen gewerkt worden, gericht op vertrouwen in plaats van controle.

H: ik hoor duidelijke paralellen met Covey’s ringen van vertrouwen: er moet sprake zijn van zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen.

R: Klopt. In de systeemtheorie gaat het over je eigen ik, je veiligheid / zekerheid en ook over vertrouwen. Overheidsorganisaties zijn net iets anders. Want die zijn in principe niet gelijkwaardig aan de leefwereld, en zijn ontstaan met de bedoeling om te overzien, ik waak over mijn inwoners en bedrijven, gaat u allemaal maar rustig slapen, ik waak over u. Ik weet het beter als geen ander. Dit maakt vervolgens dat de leefwereld verwacht dat de overheid feilloos is. De overheidsorganisatie werkt van oudsher van binnen naar buiten in plaats van buiten naar binnen. Werken vanuit de bedoeling is nodig.

H: Is dat nu echt zo?

R: de meeste organisaties denken nog van binnen naar buiten in plaats van andersom.

H: Dan heb je het wel over de traditionele overheid.

R: Zo zitten de systemen nu eenmaal in elkaar, al honderden jaren. En nu willen ze van buiten naar binnen gaan denken, dat is een evolutie, zeg maar rustig een revolutie.

H: We kennen de voorbeelden hier in Zuid-Limburg (Gulpen-Wittem), daar worden vorderingen gemaakt.

R: Zeker, maar weet je wat zo lastig is: het hele systeem moet veranderd worden. Het instituut gemeente(bestuur) is lang geleden met de leidende principes van toen in het leven geroepen, in wet- en regelgeving vastgelegd, en kun je niet zomaar veranderen.

H: Ja, medewerkers die er al 20 jaar werken kun je niet zomaar veranderen.

R: Het systeem bestaat niet alleen uit individuen. Dat systeem (gemeente) is in het leven geroepen om o.a. veiligheid te bieden en te handhaven. Je kunt niet besluiten om morgen iets anders te gaan doen. Daarvoor is het nodig dat we dit (organisatie)systeem eerst helemaal gaan loslaten voordat we aan iets nieuws kunnen beginnen. Dat willen we vaak graag, we roepen dat we het morgen anders gaan doen, en dan zijn we verbaasd dat het niet lukt. Met SoFi-e is de systeemtheorie ons eerste leidende principe. Zo kijken we ook naar vragen van opdrachtgevers. Zo waren we recent op gesprek bij een grote gemeente waar men zich erover verbaasde dat aangetrokken jonge talenten binnen twee jaar elementaire dingen waren vergeten, bijvoorbeeld hoe je een plan van aanpak schrijft. Hoe kan dat?
Ik maakte duidelijk dat “erbij horen” belangrijk is, één van de principes van de systeemtheorie. Denk je nou echt dat iemand die net van school komt 30 jaar tegen de bierkaai gaat vechten? Hij/zij wil erbij horen en wordt loyaal aan een systeem dat niet spoort met de eigen overtuigingen en drijfveren. Dan gaat het dus niet werken.
Nog een voorbeeld: Weet je waarom het bij de politie onveilig is? Omdat dat het bij de politie juist veilig moet zijn! Er wordt zo verkrampt omgegaan met veiligheid dat het onveilig wordt. Kijk maar naar wat er recent bij de Centrale Ondernemingsraad heeft gespeeld.
Nog één: In de jeugdzorg gaat het erom dat de jongere veilig is. Voor de begeleiding hebben ze veel jeugdconsulenten nodig. Maar het moet allemaal zo goedkoop mogelijk. Dat resulteert erin dat instellingen net afgestudeerde jongeren aannemen / inhuren die van school komen en de telefoon opnemen die ouders aanhoren die zeggen dat het kind zichzelf iets gaat aandoen.
Dan is er feitelijk sprake van kindermishandeling. Het systeem is zo druk bezig met de veiligheid van dat kind dat je zelf niet meer weet wat je met je eigen medewerkers / kinderen doet. Het gevolg is dat iets wat je juist niet graag wilt dat gebeurt, juist wel gebeurt.

H: Hoe doorbreek je zoiets?

R: Door het uit te spreken. Maak van de onderstroom de bovenstroom. Als je die gevoelens uitspreekt krijg je al een kleine verandering, want dan mag het er zijn. Als het er mag zijn geeft het ruimte en dat is nodig voor iedere verandering en verbetering.

H: Dat vraagt om een organisatiecultuur waar geen angstcultuur heerst, maar waar tegenspraak juist gewaardeerd wordt.

R: Klopt, en dat is nu juist het probleem, dat gaat in tegen één van de principes, namelijk erbij willen horen. En als ik als eerste ga zitten stoken als klokkenluider, dan weet ik één ding zeker, dan hoor ik er niet meer bij. En iedereen wil erbij horen. De kracht van de leiding is weerstand te omarmen. In iedere uitspraak van weerstand zit een boodschap verborgen die jijzelf nog niet kende en de sleutel kan zijn tot succes voor de verandering, zelfs transformatie.

H: Maar hoe organiseer je dan bij SoFi-e voor elkaar die veilige omgeving, dat is toch heel anders dan bij de meeste van jouw klanten.

R: Dat vinden mijn collega’s inderdaad best lastig, hier ervaren ze het zoals ze het graag hebben, dat is bij de klant wel eens anders.
Met de SoFi-e-collega’s voeren we buiten in de ruimte één op één inspiratiegesprekken over hoe de toekomst (organisatie en individu) eruit ziet.
Bij onze klanten voert de gemiddelde manager die gesprekken in een kleine ruimte aan de hand van een formulier, waarbij ze niet naar elkaar kijken en wel naar het format.

H: Dan creëer je dus geen verbinding, geen hechting.

R: Precies, Care en Dare, hechten en uitdagen, daar gaat het om. Dat komt uit de ontwikkelingspsychologie van het kind.

H: Hoe doe je dat bij SoFi-e?

R: De mensen gaan eerst hechten. In een wervings-/selectiegesprek vertellen wij over onze leidende principes, hoe wij naar de wereld kijken. En we vragen hoe jij naar de wereld kijkt. Niet of je een goede managementrapportage kunt maken, dat zal wel. We willen niet de rol (vacaturetekst), maar de mens leren kennen. Zo hebben we een fantastische gedragswetenschapper aangenomen. Ik heb haar leren kennen hoe zij als vrouw is en wat haar wereldbeeld is. We kwamen erachter dat we er ons bewust van waren dat we ons door dezelfde principes laten leiden in het leven. Als we ons hier niet bewust van zouden zijn dan neem je iemand aan met een mooi cv en de verwachting dat je daar geld aan kunt verdienen. En hij/zij weet niet wat voor bedrijf zij binnenstapt, want we hebben de leidende principes niet besproken. Een niet verbonden medewerker erbij!
Als we in zo’n gesprek vrolijk van elkaar worden omdat we die leidende principes bij elkaar herkennen ontstaat een betekenisvolle ontmoeting. Dit maakt een mooi welkom mogelijk in onze organisatie.

H: Moet de nieuwe medewerker die principes echt onderschrijven?

R: Nee, het kan nieuw zijn en de kandidaat kan er dan iets mee hebben, of een prettige herkenning van vroeger, dat kan voldoende zijn. Maar als je jouw normen en waarden zoals je die hebt leren kennen aan de keukentafel bij je ouders niet terugvindt bij je werkgever kun je het vergeten.

H: Maar bestaat niet het risico dat je het zoekt in gekloonde medewerkers?

R: Nee, want de leidende principes zijn iets anders dan je karakterstructuur. Dus of collega’s blauw, groen of rood zijn qua karakter doet er niet toe, wel of je met dezelfde normen en waarden naar de wereld kijkt. Het normenkader. Naast de leidende principes van SoFi-e, staan het persoonlijk leiderschap van de medewerker en het vakmanschap van de medewerker centraal. Deze drie bronnen begeleiden onze adviseurs naar succes met een persoonlijke leerlijn.

H: Hoe ziet het normenkader van SoFi-e er dan uit?

R: Allemaal B’s! Van Bron naar Bestemming, Bewust, Betrokken, Bewogen, Bevlogen. En we sluiten onze opdrachten af met Bier en Bitterballen, die B’s vinden we heel belangrijk! En als mensen daar niets mee hebben en gewoon willen verdienen om hun hypotheek af te lossen, ook prima, maar dan raak je niet elkaars snaar.
De zes leidende principes van SoFi-e zijn, geloven in:

De Systeemtheorie: BEWUST
Werken vanuit de bedoeling: BEDOELING
CRTA (connect, react, trust en accelerate) in plaats van PDCA (plan-do-check-act): OMGEVINGSGERICHT
Datagedreven werken: DATAGEDREVEN
Theory U (een veranderingsaanpak voorbij de cognitieve aanpak, meer met het hart, om zo tot een betere en completer zicht te krijgen op wat nodig is): RUST
Verbindend leiderschap / Secure base leadership: VERBINDEND

Bij de landing (indiensttreding) bij SoFi-e is de ordening belangrijk, wat zijn jouw kwaliteiten, waar loop je warm voor, en wat kunnen wij je bieden. Dat bespreken we aan de inspiratietafels die we periodiek met de medewerkers hebben. Wat verwachten we van jou, wat verwacht jij van ons? Als die ordening lukt in de organisatie ken je je plekje die veiligheid en vertrouwen biedt. Heel belangrijk is ook de gelijkwaardigheid in de uitwisseling.

H: Maar al die collega’s zwerven uit over de verschillende klanten en hebben dus weinig verbinding. Hoe creëer je dan toch die verbinding?

R: Wij zijn een oplaadstation. We doen zoveel mogelijk inspiratietafels, we delen daar kennis, we inspireren en geven energie. En gebruiken die energie en inspiratie vooral bij onze klanten!

H: Een erg blauwe vraag misschien, kun je vertrouwen meten?

R: Ik meet het onder andere door wat we van elkaar kunnen hebben. Als je goed gehecht bent, kun je veel van elkaar hebben. Dus als ik eens een keer pissig ben omdat een doelstelling niet is gerealiseerd dan kunnen we dat van elkaar hebben omdat we goed gehecht zijn (care and dare).
Er zijn bedrijven die alleen maar aan dare doen, mensen hard laten rennen en veel geld laten verdienen. Die zijn er na 2-3 jaar helemaal klaar mee. Niet gehecht. Het omgekeerde bestaat ook (Ohhh we hebben het zo zwaar), daar wordt wel gecared (gezorgd), maar niet gedared (uitgedaagd). Het gaat om de balans tussen Care and Dare.
Verder zie ik het vertrouwen terug in het feit dat we open naar elkaar zijn, dat we bij elkaar kunnen huilen, dat gebeurt ook, dat we elkaar kunnen aanspreken op goede en slechte dingen, en……dat er een goed gevoel is.

H: Maar dit zijn kwalitatieve indicatoren, die je niet zomaar op een dashboard zet.

R: Ik ga nog veel verder, ik denk dat daar waar de energie stroomt en er veel vertrouwen is om betekenis te geven aan de missie van het bedrijf in de vorm van maatschappelijke betrokkenheid, de (financiële) resultaten altijd goed zullen zijn (succes).

H: Eens, dat is ook mijn vertrekpunt dat je onderschrijft!

R: En de bedrijven die met de pandemie alleen maar geld willen verdienen bestaan binnen 2-3 jaar niet meer. Als je geen betekenis geeft aan je buitenwereld trek je het niet. Dit is het evolutionaire geweten, de samenleving die zegt: ik accepteer jou in mijn samenleving als je iets toevoegt / evolueert.

H: Maar toch zoek ik naar dingen die je vast kunt stellen. Bijvoorbeeld collega’s die nietmachines mee naar huis nemen. Of collega’s die hun lunch bij de betaalautomaat maar gedeeltelijk afrekenen.
Dat duidt op niet verbonden medewerkers, geen vertrouwen op de werkvloer. Dat moet een signaal zijn voor de bestuurders/directie, maar als Toezichthouder/Commissaris sta je er verder vanaf. De vraag is dus “hoe gaat het nu echt?” (los dus van wat je op papier of mooie teksten op de site leest)
Hoe kom jij daar achter?

R: Door volledig verbonden te zijn! Door gelijkwaardig te zijn. Als die gelijkwaardigheid zoek is gaan mensen gekke dingen doen. Het wantrouwen ontstaat als de drie ordeningsprincipes er niet zijn (erbij horen, gelijkwaardigheid, en ordening)

H: Maar is er iets waaraan je kunt je zien/meten dat er wantrouwen is?

R: Oogtoezicht. Kijken / horen / voelen. Ik heb hier een prachtig boek liggen: De tekens verstaan (Phoenix opleidingen) Je komt ergens binnen, en je voelt precies aan je lichaam of daar veiligheid is of niet. Je voelt bij de balie of je welkom bent. Je ziet hoe ze dingen op papier zetten. Je leest en hoort de woorden die de organisatie gebruikt, de taal die wordt gesproken. Dit geeft heel veel inzicht over het organisatiesysteem. Dat is de tekens verstaan!

H: Ga ik zeker lezen. Moet je daar voelsprieten voor hebben, of kun je dat ook leren?

R: Je kunt het leren, maar je moet er wel aanleg voor hebben.
Ik heb ooit een directeur gekend die bij herhaling zei “ik sta voor verbindend leiderschap”. Je voelt op dat moment de onderstroom, de directeur moet (sociaal wenselijk) dit zeggen…hoe oprecht is dat?
Daar gaat deze leider aan onderdoor, want deze weet dat het gezegd moet worden om draagvlak te creëren, en het niet uit straalt. Deze zei dus ook steeds IK sta voor verbindend leiderschap, het ging om de eigen persoon. Iedereen voelt dat je bedrogen wordt…
Kinderen hebben het thuis snel door als er iets is, volwassenen zijn een beetje vergeten om met de buik te voelen. Let maar eens op de woordkeuzes. Een verbindend leider is dienend en begint over zijn team, niet over zichzelf. Die komt met inspiratie, vertrouwt, en komt niet met kengetallen. Hoe meer in organisaties normen en kengetallen ingeregeld zijn, des te minder is er verbindend leiderschap. Dus hoe iedereen echt gehecht is….ik weet het niet. Dit valt niet met cijfers te meten.

H: Ik zie de trustfactor inderdaad nooit op een balanced scorecard staan. Toch gek als we dat allemaal zo belangrijk vinden.

R: Ik weet niet of we dat allemaal zo belangrijk vinden.

H: Maar jij toch wel, ik hoor het je net zeggen.

R: Ja, eens en alleen waarbij de energie goed stroomt in de organisatie.
Er gaat heel veel energie verloren aan de verkeerde dingen.

H: Akkoord, maar ik zie het nog steeds niet op een dashboard.

R: Bij ons wel hoor: Vertrouwen, Verbinding, Vakmanschap, Veiligheid
Wij hebben ons bedrijfsplan gemaakt voor SoFi-e, en daar onder hangen de 4 V’s. Veiligheid betekent o.a. dat je vervelende onderlinge gevoelens moet kunnen uitspreken en bespreekbaar maken. Het heeft veel tijd gekost om een team te formeren waar dit kan.
En je moet er wel in geloven, en ik geloof erin.

H: Welke regels, plichtplegingen moeten jouw collega’s tenminste respecteren? Dit vanuit de gedachte dat beheersmaatregelen ook overbodig kunnen zijn en belemmerend kunnen zijn.

R: De gebruikelijke dingen als een urenbesteding die wordt bijgehouden. Verder is zijn er nauwelijks regels. Ja, we hebben een personeelsreglement opgesteld, daar was behoefte aan. Dat reglement is er niet in de eerste plaats om aan te geven wat niet mag, maar ook aan te geven wat wel mag, zoals het volgen en vergoeden van een passende opleiding.

H: Maar het zal toch niet altijd rozengeur en maneschijn zijn. Je zult toch ook wel eens te maken hebben met medewerkers die om wat voor reden langere tijd op de bank komen te zitten. Hoe ga je daar mee om?

R: Dat hangt van de context af. Maar in alle gevallen draait het erom dat je kalm blijft. Moet je in paniek raken als iemand zes weken op de bank zit en geen geld oplevert? Gaat het alleen om de euro’s? Dan ben je niet gehecht! En zeker als het om één persoon gaat is dat helemaal niet erg. Die medewerker, als die onrust bij mij zou voelen, die gaat niet meer presteren. Die zit niet meer in de flow om zijn contacten te benaderen en een mooie opdracht binnen te halen. Rustig blijven, in gesprek blijven, wij geven toch betekenis aan dingen?
Die rust hebben we behouden, en in Corona-tijd zijn we als Soza/Financestar met tientallen procenten in omzet gegroeid.
Wat is de achtergrond van je vraag over leegloop?

H: Je zult ongetwijfeld eens in een positie komen waarin je die zakelijke kant moet laten zien als het met een medewerker niet lukt om hem of haar op het goede spoor te krijgen.

R: Ja, en als je altijd met elkaar in gesprek bent gebleven, er hechting is, dan is dat moeilijke gesprek ook veel makkelijker. The soft skills are always harder than the hard skills. Omdat je het beiden voelt dat het niet goed gaat, dat het beter is dat…enzovoort. Je blijft gelijkwaardig. Op die manier kun je van iemand afscheid nemen met een oprechte overtuiging. Mensen vertrekken naar een volgende bestemming op een organische manier. Daar heb je geen sociaal plan voor nodig.
Ik geloof wel dat vertrouwen te maken heeft met de grootte van de organisatie. Als mensen de stichter niet meer kennen, de leidende principes niet herkennen, het anoniem wordt, er meerdere managementlagen komen, dan is het maar de vraag of die leidende principes doorkomen.

H: Maar met veel medewerkers die elkaar op de werkvloer niet tegenkomen, dat is best veel.

R: Daarvoor hebben we dus die inspiratietafels. We doen dat niet met alle medewerkers tegelijk, maar in groepjes van wisselende samenstelling.

H: Hoe zie je dat bij je klanten, de gemeenten, zie je daar mogelijkheden voor minder beheersmaatregelen, minder parafen etc?

R: Het probleem is dat dat in dat systeem van de overheid niet haalbaar is. In dat systeem draait het om veiligheid met het vraagteken of alles wel goed geregeld is. Net zoals bij de politie, ik ga het heel veilig maken, waardoor het juist onveilig wordt. Vergelijk het met de vader/kind verhouding: als je je als vader ongerust maakt over de veiligheid van je kind kun je er bovenop gaan zitten. Dat kind voelt dan geen ruimte en gaat gekke dingen doen. Het gaat om de balans tussen zorgen hebben en ruimte geven, als je die vindt doe je het goed. Ik sprak laatst een politiechef die zei dat zijn mensen net kinderen zijn. Ja vind je het gek, jij bent toch de vader met allerlei voorschriften en spelregels? Als niets mag dan gedraagt de medewerker zich als een kind. Wees je dus bewust van het systeem waarin je zit.

H: Om met Covey te spreken: hoe houd je bij SoFi-e de zaag scherp, hoe houd je de scherpte in de organisatie?

R: We hebben bij SoFi-e ontwikkelaars en een trainer, die een uitdagende rol hebben, die steeds kijken naar innovatie, mogelijke vernieuwing. Die zich ook weer laat inspireren door de buitenwereld. Zie het als aanjagers. Doen ook parttime opdrachten, in die rol dan van vernieuwen, aanjagen. Maar staan fulltime op de loonlijst. En wordt weer geïnspireerd op z’n opdracht en neemt dat weer mee hierheen.

H: Gemeenten moeten nu zelf gaan verklaren dat ze in control zijn. Als jou gevraagd wordt om daarbij te helpen, zou je zo’n opdracht aanpakken?

R: Nee, dit soort opdrachten doe ikzelf niet meer. Kort geleden werd mij gevraagd een second opinion te doen op een formatieberekening, met twee decimalen achter de komma. Ik voelde mijn energie wegtrekken, keek de opdrachtgever aan en zei als je met dit soort berekeningen gaat sturen, daar zit geen inspiratie, geen vertrouwen in. Ik geloof ook niet in sturen op tijdschrijven. Moet van mijn opdrachtgever was de reactie van de klant. Ik vroeg een ander te bellen.

H: Ik ken jou langer, zou je zo’n vraag 5 jaar geleden wel opgepakt hebben?

R: Ja. Ik ben wijzer geworden. Of beter gezegd: ik ben dichter bij mezelf gekomen. Ik was bedrijfseconoom / informatiemanagement / etc.. Inmiddels hebben we ons bedrijf SoFi-e, en daar moeten nog vier letters voor, want we hebben inmiddels een filoSoFi-e. Tevens merk ik op dat leiderschap ontstaat uit vakmanschap. Je zult de branche die je benadert goed moeten kennen evenals de taken van de medewerkers. Een leider verstaat het werk van de medewerker en de behoefte van de klant. Mijn persoonlijke leerlijn was naast mijn vakmanschap ook mijn persoonlijk leiderschap te dienen.

Hé, vertrouwen is meetbaar!

Dat is ook wat, ben ik al meer dan 10 jaar op zoek naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer, blijkt er een onderzoeks- en adviesbureau te zijn die zich bezighoudt met één van mijn belangrijkste vragen: is vertrouwen meetbaar? Het meten van vertrouwen op de werkvloer is corebusiness van het wereldwijd werkende Great Place To Work (hierna GPTW). Het in Haarlem gevestigde bureau doet onderzoek naar o.a. vertrouwen en begeleidt organisaties desgewenst bij de follow-up die nodig is om het vertrouwen op een hoger niveau te brengen.
Dat is niet alleen fijn voor de werksfeer, want de data van GPTW laten zien dat een hoge vertrouwensindex resulteert in een hogere omzetgroei, minder personeelsverloop, een hogere productiviteit en meer sollicitanten.

Anouk Minnes werkt al ruim 9 jaar voor GPTW. Zij is bereid mij meer te vertellen over GPTW. Helaas in het covid-tijdperk niet live, maar met Microsoft Teams gaat dat ook prima.

Mijn vertrekpunt voor dit gesprek: Als iedereen vertrouwen zo belangrijk vindt (en dat vinden alle eerder geïnterviewden) zou het toch fijn zijn om te weten hoe het met het vertrouwen op de werkvloer is gesteld. En of je daar trends in ziet die aanleiding kunnen zijn om aan het vertrouwen te gaan werken.
Vanuit mijn werkervaring in de financiële cockpit bij organisaties zie ik hier niets van, en dat verbaast mij. Wel zie ik soms een medewerkerstevredenheidsonderzoek dat zijdelings aandacht aan de vertrouwensvraag besteedt. Maar de resultaten komen meestal niet verder dan de afdeling personeelszaken. Laat staan dat de stand van het vertrouwen terecht komt op het dashboard van de organisatie.
“Vertrouwen is kwalitatief” en “meer een kwestie van gevoel” en niet echt meetbaar, dat zijn de opvattingen die ik het meest hoor. Ik heb mijn twijfels daarbij en ben verder gegaan met zoeken.

H(ans): Kun je iets vertellen over GPTW in Nederland?

Anouk (A):. Sinds 2003 is Great Place To Work werkzaam in Nederland nadat Great Place To Work een tender van de Europese Commissie had gewonnen om goed werkgeverschap in Europa een stimulans te geven. De basis van ons werk is het vergroten van vertrouwen binnen organisaties. Dit doen we door onderzoek en advies.

Organisaties die hoog scoren op onze vertrouwensindex erkennen wij met certificering en een plek op de lijst van Best Workplaces. We werken met allerlei typen organisaties, van groot tot klein en van profit tot non-profit. Ons team krijgt de meeste energie door via een persoonlijke benadering interventies te doen om zo een organisatie, en haar mensen, verder te helpen in hun ontwikkeling. Leuk dat je dit benadert vanuit jouw accountantsachtergrond, vooral bij gemeenten.

H: Juist, ik wil dat verder in kaart brengen, ook voor andere type organisaties.
Jullie meten het organisatievertrouwen (het vertrouwen en de afstemming tussen leidinggevenden en collega’s en collega’s onderling) door middel van een survey die jullie bij de medewerkers uitvoeren. Ik probeer ook indicatoren te vinden die je kunt vaststellen zonder de uitvoering van interviews. Die indicatoren zijn er volgens mij wel. Bijvoorbeeld in hoeverre medewerkers hun lunch helemaal afrekenen bij de geautomatiseerde kassa van hun bedrijfsrestaurant. Of het personeelsverloop.
Nu ben ik dus benieuwd hoe jullie het vertrouwen meten met jullie surveys, wat kun je me daar over vertellen zonder al je bedrijfsgeheimen prijs te geven?

A: Haha, ons werk is vertrouwen, dus we hebben transparante bedrijfsgeheimen…Zal ik eerst eens iets vertellen over de geschiedenis van GPTW? GPTW bestaat inmiddels 35 jaar en is opgericht door Robert Levering (vakbondsman en journalist), die zelf geen goede ervaringen had met werk. Hij kreeg de opdracht om een boek te schrijven over de 100 beste organisaties om voor te werken. Hij heeft duizenden gesprekken gevoerd met managers en medewerkers en wat hem bij zijn bezoek opviel was de sfeer die hij proefde, hoe mensen je begroeten, hoe andere medewerkers met de receptionist(e) omgaan en de termen die mensen gebruikten (sfeer, familie, warmte, aandacht). Dat soort dingen bepalen of het een Great Place To Work is, en niet zo zeer of je gefaciliteerd werd met bijvoorbeeld een auto van de zaak. Hij kwam er op die manier achter dat het belangrijkste is dat er binnen een GPTW een relatie van vertrouwen bestaat tussen leidinggevenden en de medewerkers. Anders gezegd, die faciliteiten zijn leuk, maar het fundament is de hoe-vraag, hoe mensen met elkaar interacteren.
In de Trust Index vragenlijst (momenteel hanteren wij deze vragenlijst in 60 landen wereldwijd) vragen we of medewerkers vertrouwen ervaren in de mensen voor en met wie ze werken, of ze trots zijn op hun baan en hoe zij de onderlinge verbondenheid met collega’s ervaren. Dat zijn de drie relaties die centraal staan in het GPTW-model. Vertrouwen is daarvan de basis. We hebben vijf waarden die we meten, van die vijf gaan er drie over vertrouwen (de andere twee zijn Trots en Kameraadschap)

Geloofwaardigheid
Eerlijkheid en
Respect

Deze vragenlijst leggen we voor aan alle medewerkers waarbij gekozen kan worden op een vijfpunts-schaal van bijna altijd waar tot bijna altijd niet waar. De score wordt bepaald door het percentage positieve antwoorden. Dat is ook de reden dat organisaties onze dienstverlening afnemen, ze willen vertrouwen graag tastbaar hebben en de data inzichtelijk hebben. We zien dat binnen organisaties veel gedaan wordt op het onderbuikgevoel en eigen aannames. Het risico is dat je hiermee blinde vlekken mist. Wij kiezen er daarom voor om 1 vragenlijst te hanteren waarin alle aspecten zitten, ook de aspecten die je misschien niet durft uit te vragen óf waar je zelf niet dagelijks mee bezig bent. Daarnaast gaat vertrouwen ook over kwetsbaarheid en integriteit. Zeker in organisaties waarin er weinig vertrouwen is, kan het lastig zijn voor leiders om dit gesprek hierover te starten. Data op basis van een onafhankelijk onderzoek en een externe facilitator kan een eerste stap zijn naar meer openheid.

H: Ja, dat herken ik, die gevoeligheid zit ook in het INK-model, waarbij leiderschap één van de aandachtsgebieden is. Dat kan lastig zijn, het kan bedreigend zijn voor een leider, waardoor zo’n onderzoek er zelfs misschien helemaal niet komt.

A: Als we merken in de startgesprekken dat er veel wantrouwen binnen het leiderschap is, stellen wij een commitment-workshop voor. Want de organisatie, de medewerkers, en ook wij, hebben geen belang bij een onderzoek waarbij niets met de uitkomsten wordt gedaan. In zo’n workshop bespreken we vooraf de doelen, en het opvolgingsplan: hoe gaat de organisatie met de uitkomsten aan de slag en wat is de rol van de leider(s) hierbij? Soms zetten we zelfs een handtekening onder het opvolgingsplan om op die manier 100% commitment te hebben. Als we merken dat hier weerstand zit gaan we eerst het gesprek aan om die weerstand weg te nemen.

H: Doen jullie deze metingen ook bij overheidsorganisaties? Hoe pakt dat daar uit?

A: Ja daar komen we ook, bij gemeenten, en enkele provincies. Uit de onderzoeken blijkt dat de scores vaak lager uitvallen dan in het bedrijfsleven. In mijn beleving komt dit doordat in de meeste overheidsorganisaties veel managementlagen zijn èn een cultuur die zo sterk is, dat het lastig is om te veranderen. Veel controlemechanismen maken het lastiger om hoog te scoren op de vertrouwensindex en toch is dat zeker mogelijk, ook binnen de overheid. Zo heeft Gemeente Hoorn jaren bij ons op de lijst van Best Workplaces gestaan. Het is vooral een manier van denken, bij het leiderschap maar zeker ook bij de medewerkers. In deze organisaties werken we veel samen met HR-afdelingen, en merken we dat het soms lastig is om een verbeterslag in gang gezet te krijgen. We hebben hier te maken met veel lijnen en een nieuwe manier van denken heeft tijd nodig. Het meten van vertrouwen is de eerste stap, maar uiteindelijk gaat het er vooral om hoe leidinggevenden en medewerkers daarna het gesprek hierover aangaan. Daar faciliteren wij bij.

H: Maken jullie bij je vragenlijst nog onderscheid naar bijvoorbeeld bedrijfsleven en overheid?

A: Nee, sterker nog, we maken wereldwijd gebruik van dezelfde vragenlijst, omdat het om universele waarden gaat. De 60 stellingen worden dus uitgevraagd in een IT-bedrijf in Zweden, een fabriek in China en een ziekenhuis in Turkije.

H: Ik vraag dat hierom, omdat overheidsorganisaties (neem bijvoorbeeld gemeenten) traditioneel vastliggende doelstellingen hebben zoals het bewaken van de veiligheid van hun burgers. Daar zit geen beweging, wel in hoe je dat dan doet. Gemeenten zijn daarbij monopolist en worden niet direct afgestraft als de dienstverlening tekort schiet, burgers kunnen niet naar een andere gemeente. Dat is allemaal anders in het bedrijfsleven waar de organisatiedoelstellingen aanpasbaar zijn, en je door de markt wordt afgestraft als je dienstverlening kwalitatief onvoldoende is. Je noemde al de bureaucratie als mogelijke reden voor de lagere scores. Als ambitieuze ambtenaar heb je om deze redenen minder mogelijkheden om je eigen spoor te volgen. Je persoonlijke drijfveren komen in het gedrang als je veranderingen voorstaat.

A: Jazeker, de score is zeker ook afhankelijk van de context waarin je werkt. Er moet een goede match zijn tussen de organisatiedoelen/waarden en de mensen die er werken. We zien bijvoorbeeld dat binnen sommige gemeenten heel snel zelfsturing is geïmplementeerd, terwijl de organisaties zelf en vooral ook de mensen die er werken niet klaar voor zijn (of überhaupt ooit willen zijn). En dat is okee. Er is niet 1 succesformule van een Great Place To Work. Je moet de perfecte match vinden van wie je wil zijn als organisatie en de mensen vinden die erbij passen. Wat binnen alle organisaties geldt is dat mensen een vorm van invloed en erkenning willen krijgen. Het werkt altijd positief om mensen te betrekken bij belangrijke beslissingen, door ze tijdig te informeren en om feedback te vragen. En deel ook transparant als iets niet kan of niet gelukt is.

Als we spreken over context zien we dat binnen productie-omgevingen er vaak nog een sterke hiërarchische rolverdeling bestaat tussen teamleider en productiemedewerker. Waar het gemiddelde van onze vertrouwensindex rond de 70-75% is, ligt de score bij dergelijke omgevingen veelal rond de 40%. We zien hier nog veel vriendjespolitiek en pest- en intimidatiegedrag. Hier zijn andere interventies nodig om te zorgen dat de basisrelatie binnen zo’n omgeving verbeterd wordt.

H: Zijn jullie ervan overtuigd dat iedereen eerlijke antwoorden geeft? Ik vraag dat omdat er sprake kan zijn van een angstcultuur die je misschien niet direct herkent. Je kent vast het voorbeeld van Hubert Möllenkamp (corporatie Rochdale) die met zijn Maserati door de wijk reed en door zijn medewerkers op handen werd gedragen. Dat bleek niet zo’n integer type. Halen jullie dat ook boven water?

A: Er is niet één waarheid, ook niet in onze vragenlijst. We vragen de perceptie over de mate van vertrouwen, trots en plezier. Het onderzoek is geen managersbeoordeling en ook in de opvolging gaat het er niet over of iets wel of niet zo is. In onze beleving klopt meestal wat wij zien en voelen binnen een organisatie en wat uit de resultaten blijkt. Ook de respons is een indicatie: een lage respons kan betekenen dat er een cultuur van wantrouwen is.
Je moet je goed realiseren dat een hoge vertrouwensscore en een “goede leider” niet hand in hand hoeven te gaan. Veel mensen volgen een leider omdat ze die persoon vertrouwen en niet of zij voldoen aan de perfecte standaarden uit managementboeken. Kijk maar naar bepaalde politieke leiders. Wij geven niet aan of iemand goede leider is. Dat is niet aan ons. Dat is aan de medewerkers. En dat kan weer verschillen: de één zal nooit voor een overheidsorganisatie kunnen werken, de ander nooit voor een mediabedrijf. We proberen organisaties te stimuleren om te blijven wie je bent, waar je voor staat. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld nieuwe, fancy dingen gaan doen, maar dat past lang niet altijd bij de medewerkers. Kortom vraag je af waar sta je als organisatie voor, en past dat bij de medewerkers?

H: Ja, je ziet bij gemeenten zelfsturende teams, met wisselend succes.

A: Niet iedereen wordt blij van zelfsturing en deze mensen vinden het heerlijk om te weten wat er gedaan moet worden, in een bepaald tijdsbestek, en dat is prima. Het hoeft niet één pot nat te zijn. Niet alleen in zelfsturende teams, maar ook in hiërarchisch georganiseerde organisaties kun je heel goed op basis van vertrouwen werken.

H: Jullie hebben naast de Trust Index ook de Culture Audit. Kun je daar iets meer over vertellen?

A: De basis van het gedachtegoed is het perspectief van de medewerkers. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat organisaties daadwerkelijk vanuit de juiste intenties een goede werkgever zijn en dit ook waarborgen in hun beleid en de dagelijkse praktijk. We doen dit ook om vast te stellen of die organisaties niet toevallig één goed jaar met leuke feestjes hebben gehad, maar ook laten zien dat ze met een bepaalde intentie en visie een goede werkgever zijn. Vanuit die behoefte is de Culture Audit ontwikkeld. Deze vragenlijst bestaat uit 12 thema’s, bijvoorbeeld: hoe werf je nieuwe medewerkers, beloon je mensen eerlijk, hoe ontwikkel je medewerkers, hoe zorg je voor een goede werk-privé balans. Deze vragenlijst vullen werkgevers zelf in.

Daarbij wordt ook gekeken naar de vertaling van beleid naar de dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld welke taal wordt gebruikt in de nieuwsbrief? Taal is ook een belangrijke factor om vertrouwen te bouwen. We koppelen die twee onderzoeken aan elkaar, en kijken of wat werkgevers doen ook het gewenste effect heeft op de beleving van de medewerkers. Het kan dus voorkomen dat directie- en beleidsmedewerkers aangeven dat zij van alles doen om de medewerkers goed te laten ontwikkelen, maar dat in de Trust Index hier door de medewerkers juist laag op gescoord wordt. Dan is het interessant om uit te zoeken hoe dat kan. Bijvoorbeeld door slechte communicatie over wat er allemaal mogelijk is.

Zo bespreken we de beide uitkomsten in samenhang met de opdrachtgevers en medewerkers en bespreken we hoe daar het beste opvolging aan kan worden gegeven. Daar faciliteren wij steeds meer bij, bijvoorbeeld met dialoogsessies. Want met alleen het presenteren van data gebeurt er nog weinig. Het is van toegevoegde waarde als er een onafhankelijk iemand meehelpt om de gesprekken op gang te brengen. We doen nu zo’n 100-150 sessies (nu ook online) per jaar.

H: Maar als dat vertrouwen zo belangrijk is, zouden organisaties dat zelf kunnen monitoren, zonder jullie ondersteuning? Zien jullie daar wel eens iets van?

A: Daarvoor gebruiken organisaties dan onze verkorte pulse surveys. Meestal jaarlijks, maar sommigen doen het frequenter. Dat hang ook af van de verandersnelheid van de organisatie. We kunnen ook later bepaalde onderdelen die eerst slecht scoorden later nog eens meten om te zien hoe het er dan voorstaat. We willen geen adviesbureau zijn waarbij een consultant een half jaar blijft, van alles implementeert en dan weer weggaat zonder dat het geborgd is binnen de organisatie. We delen speldenprikjes uit en zetten mensen zelf in hun kracht. Met een duur consultancytraject beklijft het niet. Uiteindelijk ervaar je het vertrouwen dagelijks. De vragenlijst helpt om, in een bepaald ritme, de vinger aan de pols te houden of het vertrouwen nog steeds hoog genoeg is. We blijven namelijk ontwikkelen, de wereld verandert en de medewerkerspopulatie verandert. Je kunt dus nooit stoppen met werken aan vertrouwen. Het is een dagelijkse taak.

H: Ik heb naar jullie definities van soorten vertrouwen gekeken en zie dat wat afwijkt van de onderverdeling die Covey maakt.

A: Ja, dat klopt! Wij hebben Covey’s organisatievertrouwen (het principe van de afstemming) gesplitst in “Vertrouwen in en tussen teams” waarbij het om gedrag en interactie gaat, en het “vertrouwen in de organisatie”, waarbij het om de afstemming met systemen, processen en beleidslijnen gaat.

H: Interessant, ik heb van huis uit (accountancy) veel met het laatste te maken gehad, waarbij de insteek vanuit maximale financiële betrouwbaarheid was om zoveel mogelijk controle- en beheersmaatregelen in te bouwen.
Hoe waardevol zou het zijn om dit nu juist eens om te draaien, vanuit de gedachte dat veel organisaties mogelijk te veel dure en belemmerende beheersmaatregelen hebben ingebouwd?
Ik zie die vraag nooit vanuit die insteek gesteld worden, en die benadering ook nooit gekozen worden.

A: Je ziet nu in deze Covid-tijd dat het wel kan. Kijk maar naar de ziekenhuizen waar in heel korte tijd dingen geregeld moesten geworden. Dat kan alleen door allerlei lagen van goedkeuring los te laten en goed te luisteren naar de verplegende professionals. Je ziet ook dat je daar eigenlijk nauwelijks managers voor nodig hebt. Deze managers moeten het proces, om de ideeën uit de werkvloer te laten komen, faciliteren en omzetten in actie. Geef mensen het vertrouwen en vrijheid en je zult versteld staan wat er qua mogelijkheden ontstaat.

Het gaat natuurlijk allemaal een stuk moeilijker in organisaties die vanuit lang bestaande waarden werken. Dat vraagt veel meer tijd dan bij nieuw gestarte organisaties die wel vanuit die waarden (bijvoorbeeld transparantie, vrijheid) zijn gaan werken.

H: Klopt, ik heb dat zelf ervaren bij Finext waar ik in zelfsturende teams heb gewerkt. Maar dat moet je ook weer niet verheerlijken, want daar gebeurt ook wel eens wat!

A: Ja, dat klopt, want bij zelfsturende teams heb je juist heel duidelijke kaders en afspraken nodig. Je stuurt alleen op resultaat, de manier hoe je daar komt staat je vrij.

H: Wat bedoel je met die kaders en afspraken?

A: Bijvoorbeeld zoals wij binnen GPTW besluiten nemen, dat doen we via een zorgvuldig stappenplan waarbij voldoende ruimte is voor de inbreng van vragen, meningen, bezwaren etc. Dat zijn dus regels die nodig zijn om die vrijheid en het samen beslissen te faciliteren, maar ook om het besluitvormingsproces niet eindeloos te laten duren. Maar de manier waarop je invulling geeft aan je werk en met elkaar omgaat is en blijft gebaseerd op vertrouwen!

Hans Kerchman
Januari 2021

Basis op orde is fundament

In mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer spreek ik Robert Vos. Robert is werkzaam op het projectbureau audit- en beheersingsvraagstukken van het Ministerie van Financiën. Hij houdt zich bezig met onderzoek naar het thema vertrouwen bij de Rijksoverheid. Hij heeft hierover veel gepubliceerd en o.a. de vertrouwensscan ontwikkeld. Dit thema heeft hij verder uitgediept in de publicatie “Zuurstof in het systeem”. Robert geeft lezingen en colleges op universiteiten en werkt nu aan een artikel over Corona en Vertrouwen. Hij is een expert en ervaringsdeskundige als het gaat om vertrouwen op de werkvloer van de (Rijks)overheid en de relatie van de overheid met de burgers. Op een warme augustusdag ben ik welkom in zijn strandhuis in Castricum. Geen verkeerde thuiswerkplek in Corona-tijd!
Ik bevraag Robert over:

Zijn herbezinning op het begrip rechtmatigheid, regels, de bedoeling van regels en wat dat met vertrouwen te maken heeft;
Hoe je aan vertrouwen op de werkvloer kunt werken;
Hoe dat uitpakt in een politiek gestuurde omgeving;
De invloed van de (social) media op vertrouwen;
Wat signalen zijn voor het ontbreken aan vertrouwen.

Rechtmatigheid, regels en de bedoeling van regels

Een mooie aftrap! De relatie tussen vertrouwen en regelgeving is even onontkoombaar als weerbarstig. Want we willen graag minder regels en meer vertrouwen en eigen ruimte voor initiatief. Minder regels, prima, maar we willen wel meer duidelijkheid en weten of onze belastinggelden rechtmatig, conform de regels zijn besteed. Dit is waar Robert zich nu mee bezig houdt, een heroriëntatie van het begrip rechtmatigheid.
R(obert): Het Expertforum Rechtmatigheid onderzoekt dit vraagstuk dat een relatie heeft met de vertrouwensvraag. Het raakt immers ook het vertrouwen van de burger in de overheid.
Het gaat vooral om de vraag of je de bedoeling van de regelgeving zwaar(der) moet laten wegen bij de beoordeling of iets rechtmatig is, in plaats van alleen checken of het handelen en de uitgaven voldoen aan de regelgeving. Wat mij betreft kijken we ook naar de bedoeling van de regelgeving.
Bijvoorbeeld bij de zgn. Regiodeals, waarbij het Rijk afspraken maakt met regio’s over door de Regio uit te voeren projecten. Nu heeft de Algemene Rekenkamer dit onrechtmatig verklaard, want dergelijke financiële bijdragen mag je binnen de huidige regels alleen doen via het gemeentefonds, of als specifieke uitkering. Aan het beschikbaar stellen via het gemeentefonds mag je geen voorwaarden verbinden. Aan een specifieke uitkering daarentegen zijn zware formele eisen verbonden. Maar de Regiodeals zitten daar tussenin, passen niet in één van de twee hokjes, en dus mag het niet.
H(ans): Een mooi voorbeeld hoe “het systeem” innovatie in de weg staat.
R: Daarom kijkt het Ministerie van Binnenlandse Zaken of het met het aan de Vrije Universiteit verbonden Zijlstra Center hierover een congres kan organiseren, omdat het Rijk niet wil dat 2-3 miljard euro aan rijksuitgaven telkens onrechtmatig wordt verklaard.
H: En hoe erg zou dat zijn, als je het goed uitlegt?
R: Eigenlijk helemaal niet, maar als meer dan 1% van de rijksuitgaven hierdoor “onrechtmatig” wordt krijg je vragen van Kamerleden die dit niet begrijpen, omdat “onrechtmatig” klinkt als “een zooitje”, of als fraude.
Een andere ontwikkeling: de SVB (Sociale Verzekeringsbank) heeft de “Garage de Bedoeling” gevormd, een interne denktank met deelname van (ervarings)deskundigen vanuit de verschillende directies. Met de vraagstelling wat het op te lossen probleem is, en wat is een goede oplossing kan zijn vanuit de doelstelling van de regelgeving. En vervolgens wordt door de denktank geïnventariseerd wat ieder vanuit zijn/haar discipline/afdeling kan bijdragen om een integrale, gezamenlijke oplossing te vinden, passend in de gezamenlijke, afdelingsoverstijgende doelstellingen van het SVB.

Regelgeving is vaak erg verkokerd. Nu kun je proberen een belemmering op te heffen door in iedere koker te kruipen, maar dan moet je al die kokers langs, en je wordt van de ene naar de andere koker gestuurd. Het gaat veel sneller als je alle betrokken partijen bij elkaar zet en gezamenlijk een oplossing vindt.
H: Het zou mooi zijn als langs deze weg ook een oplossing gevonden kan worden voor het vaststellen van de prestatielevering aan gemeenten van Jeugdzorg en de WMO, waar de cliënt en niet de gemeente de ontvangende partij is. Dat is al vijf jaar een crime en leidt tot extra (dure) bemoeizucht van accountants, om over de vertraging bij het vaststellen van de jaarrekening maar niet te spreken.
R: Dat kan ook anders, zoals de J.P. van den Bentstichting dat doet bij de begeleiding van zware GGZ-cliënten. Bij een complexe casus zitten de deskundigen bij elkaar, maken een behandelplan met inbreng vanuit alle disciplines waarbij vooraf afspraken worden gemaakt over de toedeling van de uren/kosten van de verschillende disciplines. Afrekening met de verschillende financiers (gemeente, zorgkantoor etc.) vindt plaats op basis van het goedgekeurde behandelplan en de daaruit voortvloeiende kostencalculatie. Er vindt geen afrekening plaats op basis van de afzonderlijk bestede werkelijke uren. Men heeft vertrouwen in elkaars aanpak en deskundigheid!
Deze werkwijze heeft onder voorwaarden (zie hierna) de goedkeuring van de accountant.
H: Het hangt dus van de contractvorm af. Dit is dus een lump sum contract waarbij je de prijs vooraf bepaalt. Hier heb je dus het vertrouwen dat je goede afspraken met elkaar hebt gemaakt dat iedereen zijn aandeel goed levert. Dat is dus anders dan bij de gebruikelijke p x q afspraken (prijs x hoeveelheid) op basis van de werkelijk bestede uren.
R: De accountant beoordeelt het verantwoordingsverslag van het goedgekeurde uitvoeringsplan, en of de financiers hun toezeggingen zijn nagekomen. Daarnaast loopt de accountant er rond, “voelt” en beoordeelt de cultuur, en kijkt daarbij naar de klant- en medewerkerstevredenheid. Als dat allemaal akkoord bevonden is, zijn dat de belangrijkste bouwstenen voor een goedkeurende verklaring.
Maar om dit mogelijk te maken moet je eerst de regels aanpassen. Alle partijen die de behandeling betalen, verzekeringsmaatschappijen, zorgkantoren, gemeenten zullen hun traditionele eis moeten laten vallen dat ze moeten kunnen vaststellen hoe iedere euro besteed wordt.
Het Ministerie van VWS heeft hiervoor de ruimte gecreëerd middels een experimenten-regeling waarvan op dit moment 11 instellingen gebruik maken.
Samenvattend: Regels zijn een middel om een doel te bereiken, maar als de regels een doel op zich worden ontspoort het. En dat zie je vaak gebeuren: de doelstelling verdwijnt, maar de regel blijft. Kijk eens naar deze tabel:

Het gaat natuurlijk vooral om die gevallen waarbij de doelstelling wel gehaald is, maar de regels niet (volledig) zijn nageleefd.
En wat doet de Algemene Rekenkamer bij het rechtmatigheidsonderzoek: Die kijkt alleen of de regels nageleefd zijn. Een alternatief zou zijn dat je in de eerste plaats nagaat of het resultaat is gehaald, en op de tweede plaats of de regels daarbij zijn gevolgd. Bijvoorbeeld bij de aanschaf van het Rijk van mondkapjes!

Meer vertrouwen = meer succes?

H: Vraag, zijn organisaties waar het vertrouwen op de werkvloer groot is succesvoller dan waar dit niet het geval is?
R: 100% ja. Ken je Kees Cools “controle is goed, vertrouwen nog beter”? Controle is niets mis mee, want als je niets controleert dan gaan je spullen via de achterdeur naar buiten. Met die controle heb je een schadepost voorkomen, maar nog niets verdiend. Als je de winkel helemaal beveiligt zodat de klanten niets kunnen stelen, zullen die klanten wegblijven omdat er zo’n onaangename sfeer is. Daar moet dus een balans in gevonden worden.
H: Precies daarnaar ben ik op zoek! Waar moet je dan op letten bij het vinden van de balans tussen blind vertrouwen en maximale controle?
R: Dat is dus gerechtvaardigd vertrouwen.
Daar geven de negen kritische succesfactoren van de Vertrouwensscan antwoord op.

KSF 1: Er bestaat bij de andere partij duidelijkheid over de essentiële verwachtingen.
KSF 2: De andere partij bezit de vereiste kwaliteiten om de verwachtingen waar te kunnen maken.
KSF 3: Partijen hebben (en houden) een gedeeld belang.
KSF 4: Er is (en blijft) een positief beeld over de andere partij.
KSF 5: Er is een goede informatie-uitwisseling (open communicatie).
KSF 6: Er bestaat goed zicht op de risico’s en er is bereidheid deze te accepteren.
KSF 7: Over de essentiële zaken die bepalen of de verwachtingen waargemaakt worden, mogen nadere vragen gesteld worden en/of mogen gecontroleerd worden.
KSF 8: De oorzaak van een inbreuk wordt, als die zich voorgedaan heeft, geanalyseerd en besproken.
KSF 9: Er zijn effectieve sancties bij kwade opzet/bewuste overtreding.

En dat is voor iedere organisatie weer anders. Je moet je trouwens steeds afvragen over welk vertrouwen je het hebt (Covey), er zijn vijf niveaus:

Zelfvertrouwen
Relatie- ofwel bilateraal vertrouwen
Organisatievertrouwen (op de werkvloer), daar gaat dit interview over
Omgevingsvertrouwen
Maatschappelijk vertrouwen

De vertrouwensscan kan je toepassen op niveau 2,3 en 4. Op bilateraal niveau is het prima mogelijk, en ook tussen afdelingen. Het is vooral belangrijk dat je goed definieert en met elkaar communiceert wat je wanneer van elkaar verwacht.
H: Maar hoe zie je dat dan bijvoorbeeld met een vliegtuigbouwer en een reclamebureau? Bij de één is de naleving van regels (en de controle daarop) veel belangrijker dan bij de ander.
R: Bij de toepassing van de vertrouwensscan moet je het object inventariseren, in het ene geval is dat het vliegtuig dat niet uit de lucht mag vallen, dan zou het vertrouwen moeten bestaan uit het vertrouwen in de bouwers dat zij alle bouten en moeren goed aandraaien, hoe goed kijk je daarnaar, in het andere geval is het object de creativiteit.
H: Ik moet de vraag anders stellen: Waar hangen de te nemen beheers- en controlemaatregelen vanaf? Ik neem aan van de typologie van de organisatie.
R: Ja, maar daarnaast moet de basis op orde zijn. Bij het architectenbureau zal die basis (ik noem dat de rode gebieden) veel dunner zijn dan bij bijvoorbeeld een vliegtuigbouwer. Maar daar zal tenminste een urenadministratie moeten zijn om te kunnen factureren.
H: Ik zoek naar dat minimale setje van beheersmaatregelen, want hoe kleiner dat is, des te beter, en meer ruimte voor de eigen professionaliteit van medewerkers.
R: Dan zul je toch die minimale set van regels moeten benoemen en vooral ook goed kunnen uitleggen. Want mensen vinden het niet erg om zich aan regels te houden als ze de ratio ervan zien.
H: Toch zijn daar verschillende smaken in. Bij mijn laatste werkgever werden de onkostendeclaraties van de collega’s zonder controle door collega’s uitbetaald. Ook spraken we daar de salarissen onderling af. Kwestie van organisatie-breed vertrouwen. Maar hoe kijkt een accountant daarnaar? Die is toch zichtbare interne controle gewend.
R: Ja, dat werkt als de intrinsieke motivatie hoog is, dat is daar blijkbaar zo, en niemand het in z’n hoofd haalt om te graaien. Maar…wat als er één iemand misbruik maakt van het vertrouwen?

Sturen op vertrouwen

H: Zie jij in jouw werkomgeving (niet alleen het Ministerie van Financiën) dat er gestuurd wordt op vertrouwen?
R: Weinig! Iedereen vindt vertrouwen belangrijk, unaniem. Iedereen ziet de voordelen: grotere klanttevredenheid, meer werkplezier. En waarom zie je het zo weinig? In de publieke sector komt dat doordat je het over de korte en de lange termijn visie hebt, en over eigen en gemeenschappelijk belang. Bij de combinatie korte termijn en eigen belang heb je het over macht, en dat gaat niet samen met vertrouwen. Daarentegen is er bij lange termijn en gemeenschappelijk belang wel een basis voor vertrouwen. Daar wordt vaak ook geïnvesteerd in vertrouwen.
H: Dat is in de politiek dus lastig met elke vier jaar verkiezingen.
R: Dat klopt, in politiek gevoelige organisaties draait het veel om de macht en wordt er de facto niet of nauwelijks op vertrouwen gestuurd.
H: Dat is geen vrolijk vooruitzicht voor ons land.
R: Nee, de polarisatie neemt toe, kijk maar wat er nu overwaait uit de Verenigde Staten (en Engeland), het gaat steeds meer om macht en beeldvorming, waarbij steeds minder gepolderd wordt.
H: Maar in de bedrijfsvoering zou je daar geen last van moeten hebben?
R: Toch wel, want ook al doe je suggesties om de bedrijfsvoering te verbeteren zie je (bij de overheid) vaak een no-go omdat dat politiek niet goed uitkomt. Dat werkt niet goed voor het vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je vooral bij de relatie tussen departementen en uitvoeringsorganisaties, agentschappen. De aansturing vanuit de departementen is immers politiek, er wordt een motie aangenomen in de Tweede Kamer die met grote prioriteit moet worden uitgevoerd terwijl de uitvoeringsorganisatie zijn bedrijfsvoering op lange termijn aan het inrichten is, en bezig is om de relatie met de cliënten goed te houden.
De uitvoeringsorganisaties vragen om vertrouwen, maar worden regelmatig teleurgesteld door de departementen. Vervolgens zoeken de uitvoeringsorganisaties het in regels/afspraken, maar die worden dan ook weer niet nageleefd. Dat levert een continue spanningsveld op tussen departement en uitvoeringsorganisaties. Dan is het zaak structureel in te zetten op gemeenschappelijke belangen (KSF 3) en goede verhoudingen (KSF 4). Dit vergt leiderschap van beide kanten.
H: In het bedrijfsleven heeft dat toch ook te maken met het leiderschap. Polman (Unilever) en Sijbesma (DSM) zijn toch voorbeelden van leiders met een lange termijn visie.
R: En het zijn ook verbinders. Maar de aandeelhouders willen niet op de lange termijn een waardevermeerdering, maar rendement op korte termijn. Dus moest Polman het veld ruimen.
Ander voorbeeld: De patatbakker op tweede paasdag in Zandvoort kan het zich permitteren om halfgare patat te bakken en komt daarmee weg met een mooie omzet. Maar ben je bedrijfsleider van een sterrenrestaurant ben je de sigaar als één klant jou een negatieve beoordeling geeft op social media. Dus…..lange termijn en gemeenschappelijk belang is ook daar een voorwaarde voor vertrouwen.
Het kan toch wel, neem het voorbeeld van de monteur op een vliegdekschip die zijn steeksleutel kwijt is. Hij heeft dat direct gemeld omdat hij weet dat als die steeksleutel in een vliegtuigmotor terecht komt de gevolgen desastreus kunnen zijn. Het gedeelde gemeenschappelijke belang is dat de vliegtuigen veilig moeten terugkeren. Dus het melden van het zoekraken wordt in dit geval juist gewaardeerd.
H: Dat is inderdaad anders dan de praktijk die je vaak ziet. Bijvoorbeeld bij een projectorganisatie waar tegenvallers worden verzwegen in de hoop dat deze later nog goedgemaakt kunnen worden. Wat natuurlijk niet gebeurt en op het eind blijkt dat het project verliesgevend is. (Waarna weer extra beheersmaatregelen worden geïntroduceerd). Angst is een slechte raadgever.
R: Verder is goede communicatie belangrijk voor vertrouwen. De ramp met de veerboot in Zeebrugge was het gevolg van geen communicatie tussen de brug en degene die over sluiten van de deuren ging. Er moet geleerd worden van fouten.
Het wantrouwen wordt ook gevoed door het verdienmodel van de social media, die er belang bij hebben om prikkelend (vaak negatief) nieuws te brengen, dat wordt gelezen en levert inkomsten op. Dat polariseert. Ook het beleid van Trumps “America First” is een gevaar voor vertrouwen. Eigen belang en korte termijn denken. Dat waait nu ook over naar Nederland.
Het machtsdenken is slecht voor vertrouwen op de werkvloer. Dat zie je ook bij de departementen, waar de DG (directeur-generaal) politiek gemotiveerde maatregelen moet laten uitvoeren door de uitvoeringsorganisatie, die de agenda van een duurzame bedrijfsvoering verstoren. Bijvoorbeeld omdat de ICT niet ingericht is voor de wensen van de politiek. En als blijkt dat het met de uitvoering niet goed gaat legt men de schuld daarvan het liefst bij een ander departement. Dat is allemaal niet bevorderlijk voor het vertrouwen op de werkvloer.
H: Vanuit een vorig interview heb ik geleerd dat “erbij willen horen” van grote invloed is op het gedrag op de werkvloer. Dat kan betekenen dat die wil om erbij te willen horen je ervan kan weerhouden om een afwijkend geluid te laten horen, omdat de angst dat je er dan niet meer bij hoort groter is. Herken je dat ook?
R: Ja, dat herken ik wel. Dat is ook in experimenten bewezen, als vier mensen om jou heen hebben bevestigd dat All you need is love een hit van de Rolling Stones was, dan is de kans 90% dat je dat als nummer 5 bevestigt, ook al weet je dat het van de Beatles is.
H: Die kans om een afwijkend geluid te durven laten horen is groter als je je veilig voelt en openheid een kernwaarde van de organisatie is.
R: Ja, dat is eigenlijk hetzelfde als wat KPMG doet bij de J.P. van den Bentstichting. Natuurlijk moeten de plannen en rapportages er zijn. Maar ze lopen daar ook rond en proeven de cultuur, hoe gaan partijen met elkaar om? In hoeverre zijn de kernwaarden en doelstelling van de organisatie terug te vinden in het dagelijks handelen van de medewerkers?

Congruent gedrag

H: Aan commissarissen/toezichthouders stel ik de vraag hoe kom je er nu achter, waar let jij op om vast te stellen of dat vertrouwen op de werkvloer er is?
R: Wat ik sterk ontwikkeld heb – en waar ik me niet populair mee maak – om goed te luisteren naar mensen en om dan te zien of dat past bij het gedrag dat ze vertonen. Als dat overeenkomt is dat logisch, maar als dat afwijkt van het beeld dat ik had, dan is dat voor mij een red flag. Dat doe ik op basis van intuïtie, zeg maar gestolde kennis.

Basis op orde

R: De balans tussen controle en vertrouwen is een mix van hard en soft controls, je kunt op basis van cijfers al aanvoelen als er iets niets klopt. Bijvoorbeeld als je 50 miljoen winst presenteert en een negatieve kasstroom van 100 miljoen.
Van de Finext-ronde tafel met de bouwbedrijven herinner ik me een bedrijf waarbij vanuit de holding veel vertrouwen werd gegeven, maar waarbij er niet ter discussie staande afspraken werden gemaakt over de basale rapportages en beheersmaatregelen. Als de vijf belangrijkste kengetallen goed zijn weet je dat het goed zit en kun je het loslaten en kun je de mensen op basis van hun professionaliteit uitdagen. Dat is dus geen blind vertrouwen, maar gerechtvaardigd vertrouwen. En daarmee is controle een essentieel onderdeel van vertrouwen. Het gaat om de combinatie van hard en soft controls. De hard controls moeten ervoor zorgen dat de basis op orde is.

Signalen over onvoldoende vertrouwen

H: Waaraan kun je zien dat er onvoldoende vertrouwen op de werkvloer is?
R: Ik kan dat abstraheren aan de hand van de categorisering in drie groepen die Frédérique Six (hoofddocent VU, onderzoekt publieke governancevraagstukken met speciale aandacht voor relatie vertrouwen en controle) maakt: de principiëlen, de contextgevoeligen, en de calculeerders. De 10% principiëlen houden zich stipt aan de regels, en corrigeren zonodig anderen. Calculeerders ook 10%: valt er nog wat te verdienen? De calculeerders moet je zo goed mogelijk zien te identificeren en elimineren, mogelijk door gebruik te maken van algoritmen, en deze vervolgens individueel na te lopen.
Die 80% contextgevoeligen zijn geneigd om zich aan de regels te houden, maar wel onder twee voorwaarden: de “anderen” moeten dat ook doen, en er moet een vorm van controle zijn. Je moet mensen het gevoel geven dat er gecontroleerd kan worden, neem de zelfscan bij Albert Heijn, waarbij klanten het toch heel vervelend worden als ze toevallig “per ongeluk” iets niet hebben gescand.
H: Jawel, maar wordt dat dan ergens gemeten op één of andere manier, het gaat eigenlijk om de kpi “vertrouwen” in een organisatie. Neem bijvoorbeeld medewerkers die hun lunch bij de geautomatiseerde kassa steeds minder afrekenen, en dus “pikken van de baas”
R: Ja, natuurlijk moet je “het systeem” repareren en controle invoeren, en ook de medewerkers hierop collectief aanspreken.
H: Maar er is toch meer, het is een signaal dat de verbinding van medewerkers met het bedrijf niet goed zit, en dat het vertrouwen van medewerkers in de organisatie aan het afnemen is.
R: Dan is het dus zaak dat de CEO zich realiseert dat een dergelijk in financieel opzicht gering verlies een indicatie kan zijn voor de zaken op de werkvloer waar het er echt om gaat!
H: Precies! Daarom ben ik benieuwd of dat ook gebeurt en er geen kpi “vertrouwen” op het dashboard zou moeten staan. Hoe komt die dan tot stand?
R: Die moet afgeleid zijn van de kernwaarden van je organisatie: waar zie je die kernwaarden terug in je dagelijkse werk? Als je die niet ziet heb je een probleem. Bijvoorbeeld het niet betalen van een toch al gesubsidieerde lunch zegt iets over een gebrek aan betrokkenheid!

Hier laten we het even bij. Een onderwerp waarover je niet uitgesproken raakt.
Mooie nieuwe inzichten en dus input voor mijn boek dat er eind 2021 echt zal zijn!

Hans Kerchman, oktober 2020

Nog een boek over control en vertrouwen?

Ja! Zit de wereld erop te wachten? Daar is alles toch al over geschreven? Kan zijn, maar ik verwacht iets toe te kunnen voegen aan de bestaande opvattingen, en ik wil er meer handen en voeten aan geven. En ik doe het vooral omdat ik dit al heel lang wil! Ik leg uit waar dit vandaan komt.

Daar sta je dan, 17 jaar, net je HBS-A diploma op zak. Maar wat kan je daar mee? Studeren? Weinig mogelijkheden, een kwestie van afstrepen dus. Dan ga je doen waar ik redelijk goed in was, in mijn geval was dat boekhouden en handelsrekenen. Het was erin geramd door meneer Rothert. Je moest wel aan de bak, anders werd je aan de schandpaal genageld. Of m’n hart er sneller van ging kloppen? Nee…het was eerder het idee dat je direct geld ging verdienen…….toen blijkbaar een belangrijke drijfveer. Andere drijfveren moest ik nog ontdekken. Vier dagen werken, vrijdag en zaterdagochtend naar de collegebanken die je gaan leiden naar het mooie accountantsdiploma, en wat het ineens mogelijk maakte ieder weekend de nieuwste elpees te kopen. Ik was topklant bij White Noise in Hilversum.
Vanaf dat moment leidde ik een nomadisch werkbestaan. Veel afwisseling en snuffelen in de boekhouding van allerlei organisaties! Maar……. je bent “controleur”, als handlanger van de accountant, dus bouw je niet echt een band op met je klant.
De afwisseling en het aardige salaris vergoedde veel. Later ga je beseffen hoe waardevol het is om de bedrijfsvoering te doorgronden van productiebedrijven, vakbonden, handelsbedrijven, logistieke bedrijven, bouw- en installatiebedrijven, woningcorporaties, ministeries en gemeenten.
Maar steeds in de rol van die accountant in spé, lekker blauw…. Met veel adviezen aan klanten over risico’s en het nemen van beheersmaatregelen. Hoewel ik me echt niet schaam voor die adviezen begon die eenzijdige accountantsbenadering steeds meer aan me te knagen. Eenzijdig, omdat controlemaatregelen geld kosten, meestal zorgen voor vertraging en bureaucratie, en vaak haaks staan op de eigen verantwoordelijkheid, creativiteit en van de medewerkers.
Ondernemers zitten niet te wachten op een showstopper die denkt in risico’s in plaats van in kansen.
Tja, dat is de andere kant! Een mooi dilemma, want wat is er nu mis met risicobeheersing? Niets toch?
De benadering waarbij vertrouwen, verbinding en plezier in je werk de boventoon voeren ging me steeds meer aanspreken. Daarbij werd ik gesterkt door mijn ervaringen op de werkvloer waar ik als adviseur over de vloer kwam bij organisaties waar angst en wantrouwen het vaak voor het zeggen hadden. Nog verder overtuigd raakte ik na lezing van Stephen Covey’s “The speed of trust”, al weer jaren geleden. Zijn gloedvol betoog voor vertrouwen als basis voor een succesvolle organisatie maakte de drang los om het concreter te maken, zodat je ook echt wat in handen hebt om aan dat vertrouwen te werken. Bijvoorbeeld door beantwoording van de vraag of je vertrouwen kunt meten en erop kunt sturen om – voor zover mogelijk en verantwoord -dat vertrouwen te vergroten.
Om te laten zien dat er naast een controlframework een minstens zo belangrijk trustframework bestaat.
Dit alles vanuit mijn overtuiging dat het zoveel leuker op de werkvoer wordt als en organisaties -en dus mensen – zoveel “lekkerder” kunnen werken als we vanuit een basale control meer op basis van vertrouwen gaan werken. Maar hoe doe je dat?
Hoog tijd om mijn overtuiging te toetsen. Het moet er nu maar eens van komen. Een boek! Ik loop al zeker 10 jaar met dit idee rond. Hoe ga ik het doen?
Natuurlijk door deskresearch, hier is al zoveel over geschreven en gezegd. Maar ik mis de concretisering, ik wil verder gaan waar Covey is gestopt. Daarom ga ik – naast veel deskresearch – interviews doen met een flink aantal ervaringsdeskundigen, en heb daarvoor een set basisvragen geformuleerd. Inmiddels (oktober 2021) heb ik 10 interviews afgenomen. Vijf hiervan mocht ik op dit blog publiceren.
Niet dat de andere vijf niet interessant zijn, nee, integendeel, maar soms krijg je echt een kijk in de keuken en is het niet logisch en ook niet wenselijk om dat zomaar met de buitenwereld te delen. Door er op dit blog ruchtbaarheid aan te geven creëer ik interactie, en dat levert weer nieuwe inzichten op. Bovendien word ik bevraagd over de voortgang en dat stimuleert om de vaart erin te houden.

Veel regels, maar weinig principes

“Een gezonde financiële situatie maakt het succes van een organisatie duurzaam, maar is geen onderdeel van het succes zelf.”

en uitspraak die je niet direct van een accountant zou verwachten.
Het eerste interview over de zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen doe ik met Danny Zonneveld. Ik ken Danny uit mijn KPMG-tijd, ruim 20 jaar geleden. Danny heeft KPMG Maastricht succesvol gemaakt, maar heeft zeven jaar geleden de accountancy vaarwel gezegd. Waarom? In de accountancy is volgens Danny vrijwel geen plek voor gevoel en intuïtie, en draait het te veel om regels en te weinig om principes. Danny is sinds kort partner bij We4people, een detacheringsbureau voor jonge HBO/WO talenten. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht bij drie zorginstellingen en o.a. voorzitter van een atletiekvereniging. Een mooi weerzien en een mooi gesprek!

Wanneer is een organisatie eigenlijk succesvol?

Succesvol…..dat is zo’n containerbegrip. Het hangt er vanaf wat je referentiekader is. Winst, arbeidsvreugde? Bij de zorginstelling waar ik toezichthouder ben is het kernthema “de cliënt centraal”. Dus als de cliënt teruggeeft dat hij dat zo ervaart, dan is de instelling succesvol.

Kortom… als je je missie bereikt ben je succesvol. Oké, maar als je dat doel bereikt terwijl je bijna failliet gaat, ben je dan nog steeds succesvol?

Nee, zo werkt het natuurlijk niet. Neem nu diezelfde zorginstelling. Daar heeft een bestuurder met een klassiek “blauwe” achtergrond ontzettend goed werk gedaan door het bedrijfseconomische element in te bedden in de cultuur van die zorgorganisatie. Simpelweg door de collega’s te vragen “kan dat niet anders”, of “wat kost dat?” Een gezonde financiële situatie maakt het succes duurzaam, het is een randvoorwaarde, maar is geen onderdeel van het succes zelf.

Is plezier in het werk hebben ook zo’n randvoorwaarde?

Jazeker, want als dat er niet is straalt dat op alles af! Dat bereik je onder andere door medewerkers te betrekken bij het formuleren van die missie. Die missie gaat dan leven. Dat bereik je niet door een missie vanuit de bestuurskamer naar beneden te gooien. Wat daar ook bij hoort is een cultuur van elkaar aanspreken. En dan niet vanuit een hiërarchische positie, maar vanuit diezelfde gedeelde missie èn een gevoel van verantwoordelijkheid.

Wanneer ben je in control?

Na enig nadenken….Als er weinig verrassingen zijn, niet negatief maar ook niet positief. Want als je in control bent weet je waar je naar toe vaart. Maar….. je kunt het ook anders zeggen: je bent in control als mensen op de werkvloer van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. En als daarbij sprake is van die gedeelde missie èn een cultuur van elkaar aanspreken. Want dan weet je dat je met elkaar goed bezig bent. Er is dan sprake van vertrouwen, ik weet wat mijn collega’s aan het doen zijn, je bent in een ingespeeld team, ik kan bij wijze van spreken zonder te kijken die pass geven omdat ik weet dat jij daar loopt……

Dus het draait eigenlijk om verbinding?

Ja! Je spreekt een gemeenschappelijke taal. Zonder dat je elkaar vakinhoudelijk hoeft te vervangen. Je weet waar de ander mee bezig is, en je snapt de rolverdeling.

Maar als je dat vertrouwen en die verbinding zo belangrijk vindt, hoe stel je dan vast dat dat er ook is?

Bijzonder, je vraagt dus of je vertrouwen kunt meten, dit is nu juist een “blauwe” vraag! Is het niet belangrijker om te weten of dat vertrouwen of die verbinding er is, in plaats van het te meten? Het is meer een gevoel, daar moet je mensen op bevragen, bijvoorbeeld “heb je het gevoel dat….?” Hoe zou je dat moeten meten? Bijvoorbeeld door zo’n drukknop bij de wc’s op een vliegveld, waarmee je als klant je je tevredenheid over het sanitaire gebeuren kunt registreren.

Ik geef een voorbeeld van een ICT-bedrijf waar de werking van persoonlijke verbinding door een IT-applicatie wordt vastgelegd. Van alle medewerkers wordt verwacht dat ze vrijdags reflecteren op de afgelopen week en vooruitkijken: wat was de voortgang, wat ging goed, maar ook wat ging niet goed, en waar heb ik hulp bij nodig. Dat leggen ze iedere week vast in een intranet-omgeving. De collega’s lezen dat van elkaar, en ze bellen elkaar indien nodig. Als je je hieraan onttrekt gedraag je je niet volgens de kernwaarden, waar onderlinge verbinding er een van is. Dus…toch een voorbeeld hoe je het bestaan van onderlinge verbinding kunt vaststellen.

Oké, waar ik het dan aan zou meten is het ziekteverzuim. Veel ziekteverzuim, kort, lang, en burn-outs ontstaan door fricties op het werk. Ik zoek het niet in checklistjes.

Maar ziekteverzuim is ook een cijfer, en er zijn er vast nog wel meer te bedenken.

Ja, klopt dan weet ik er nog wel één: het personeelsverloop. Een hoog personeelsverloop is geen goed teken.

En wat dacht je van deze: de categorie “leuk voor thuis”: de grijpvoorraad kantoorbenodigdheden. Als er vertrouwen en betrokkenheid is neem je die spullen niet mee naar huis. En omgekeerd juist wel als de sfeer slecht is.

Dat is een mooi voorbeeld. Ik ken een zorginstelling waar dergelijke dingen soms gebeuren. Heel vervelend, je weet niet wie het gedaan heeft. Dus gaat er een mail uit naar iedereen, en de volgende keer gaat de kast op slot. En daarmee ga je precies de verkeerde kant op. Maar die reflex is heel natuurlijk.

Zou dat een rol voor de controller kunnen of moeten zijn, om dan juist die andere weg te zoeken, om zo stappen te zetten om het vertrouwen en die betrokkenheid terug te winnen?

Ja, maar het zit nu eenmaal in de genen om vanuit risicomanagement te handelen en beheersmaatregelen te nemen om de schade te beperken. Beter zou zijn om het gedrag/cultuur om te buigen naar een houding van “dat doen we hier niet”. Ik kom in veel organisaties, en ik zie dat ze ermee worstelen. Die willen graag de omslag maken naar zelfsturende teams. Maar zeker in organisaties met een verleden waarbij men gewend is aan de traditionele planning & control cultuur is dit ontzettend lastig. Neem nou Buurtzorg, die is direct zo begonnen. Finext (waar jij gewerkt hebt), is waarschijnlijk ook zo begonnen. Dan is dat vanaf het begin de bedrijfscultuur. In bestaande organisaties die je wilt veranderen is dat lastig omdat daar veel mensen werken die daar niet goed mee om kunnen gaan. Die verpesten het eigenlijk voor de mensen die dat wel graag zouden willen.
Zo’n omslag begint met kleine dingen. Ik ben voorzitter van een atletiekvereniging, en de penningmeester stelde pas voor om het declaratieproces van de looptrainers te vereenvoudigen. Tot voor kort declareerden de trainers maandelijks achteraf precies hun gegeven trainingen. Waarom zou je niet in één keer kunnen declareren op basis van de afspraak die je met de trainer maakt? Dat ik dat niet zelf heb bedacht……Er was natuurlijk een hoop discussie over. Kan dat zomaar, zonder controle hoe vaak ze nu precies getraind hadden? Met zulke kleine dingen, daar begint het mee!
Je geeft er vertrouwen mee, maar toch is het niet vanzelfsprekend dat daar goed mee wordt omgegaan. Dezelfde trainers mochten voor maximaal € 300 een nieuwe trainingsbroek en een trainingsjack kopen. Vervolgens zie je dat sommige trainers dit “budget” echt opmaken door het ook te besteden aan andere accessoires. Wat dus niet de bedoeling was, het budget was hier niet taakstellend maar faciliterend!

Zie jij een organisatie waar hetzelfde managementteam al meer dan vijf jaar de organisatie leidt als een teken van organisatie breed vertrouwen? Het zou erop kunnen duiden dat er weinig tegenspraak is. Terwijl die tegenspraak in een organisatie met een vertrouwenscultuur juist wenselijk is om de scherpte erin te houden.

Weet je wat ik doe om daarachter te komen? Als toezichthouder zit ik nogal eens aan tafel bij de organisatie, bijvoorbeeld bij de OR, MT of de CCR. Als ik daar een vraag stel let ik altijd goed op of er eerst wel of niet naar de bestuurder wordt gekeken voordat het antwoord wordt gegeven. Wordt er frank en vrij antwoord gegeven, is dat een positief teken.

Wat een mooi voorbeeld!

Nog een voorbeeld als het gaat om vertrouwen en risicomanagement: Bij de zorgorganisatie waar ik toezichthouder ben vertrekt een van de twee bestuurders, dat is de bestuurder die de bedrijfsvoering daar op de kaart heeft gezet. Ga je die vervangen of niet? Omdat schaalvergroting in de nabije toekomst niet is uit te sluiten is het handig om dan niet een te grote bestuurslaag te hebben. De toezichthouders hebben de keuze aan de blijvende bestuurder gelaten om daarmee duidelijk vertrouwen uit te spreken, maar hebben ook de risico’s voor de bestuurder goed doorgesproken. We hebben die risico’s beperkt door een vacature op managementniveau te openen om de nalatenschap van de vertrokken bestuurder in stand te houden. En we hebben ook de mogelijkheden gecreëerd voor de bestuurder om te kunnen sparren, o.a. met de toezichthouders, MT-leden, externen. Vertrouwen en control gaan dus prima samen!

Is in control zijn een voorwaarde om succesvol te zijn?

Ja, 100% want je zult toch moeten weten (meten/voelen) of je op de goede koers ligt.

Maar doe je dat dan met risicomanagement, waarbij je de risico’s inventariseert, weegt, eigenaren benoemt en de risico’s mitigeert met allerlei beheersmaatregelen?

Maar dan verbind je in control zijn aan beheersmaatregelen. Ik had in control zijn gedefinieerd als de situatie dat je van elkaar weet waar je mee bezig bent. Dan wordt het dus een andere invulling. Sturen op gevoel. Je buikgevoel laten meewegen. Besluiten vinden niet alleen plaats op rationele gedachtesprongen. Daar zit ook ervaring, gevoel en intuïtie bij. Daarom ben ik de accountancy uitgegaan, omdat je daar je besluitvorming volledig moet documenteren. Daar kom je er niet mee als je zegt dat je die controller niet helemaal vertrouwt.

Dus jij durft beslissingen te nemen op basis van je gevoel?

Ja! Ik heb in situaties gezeten waar je als accountant zaken te horen krijgt waar je in eerste instantie van in de kramp moet schieten. Ik heb daarbij afwegingen gemaakt en op basis van mijn vertrouwen in die persoon heb ik dingen toegestaan die je als je het boekje volgt niet zou goedkeuren.
Accountancy schuift steeds meer op richting rule-based, zelf ben ik altijd principle-based geweest. Daarom ben ik nu wel klaar met de accountancy. Het gaat erom dat je begrijpt wat de bedoeling, wat de intentie is. Als daaraan voorbij wordt gegaan kan mij dat behoorlijk irriteren.
Zo werd ik laatst geconfronteerd met een regeltje uit de zorgbrede governance-code dat bepaalt dat je als toezichthouder niet ook in de Raad van Toezicht (RvT) mag zitten van een vergelijkbare organisatie in hetzelfde verzorgingsgebied. Voor mij is de essentie daarvan dat men wil voorkomen dat de toezichthouder in een situatie komt waarbij hij tegengestelde belangen zou moeten vertegenwoordigen. De formulering laat echter ruimte voor interpretatie. Wat is vergelijkbaar en wat is hetzelfde gebied. Als je dan gehandicaptenzorg en ouderenzorg vergelijkbaar vindt heb je het volgens mij niet goed begrepen. Dat irriteerde mij enorm. Dat dan niet de gedachte opkomt “dit kan toch niet de bedoeling zijn”.

Hoe bereik je die cultuuromslag van minder regels?

Best lastig in een bestaande organisatie. Je kent vast dat verhaal van die chimpansees, met die banaan en die ladder. Niet? Kijk maar eens hier:
Wat is hier dus de oplossing: mensen die niet mee kunnen gaan in de verandering geleidelijk vervangen. Maar het begint met “duwen” en een paar mensen die het snappen de ruimte geven……..

Nog even over jouw rol als toezichthouder. Vind je het belangrijk om te weten hoe het bij de organisatie waar je toezicht houdt zit met die cultuur van vertrouwen?

Ja. Maar dat is in zoverre lastig dat de bestuurder de informatiestroom kanaliseert. Daarom vergaderen we als RvT ook met het MT, de OR en de cliëntenraad. Daarbij dringen we erop aan deze vergaderingen op locatie te doen, zodat we ook ter plekke wat meer gevoel over het reilen en zeilen krijgen. Daarnaast zorgen we ervoor dat we vaak genoeg op informele bijeenkomsten worden uitgenodigd, zodat we in een ongedwongen setting meer gevoel krijgen bij wat er leeft. Verder bemoei ik me niet direct met de bedrijfsvoering, maar je kunt wel vragen stellen, hoe doe je dit, hoe doe je dat, en ik doe soms suggesties. Daarnaast kan ik voorstellen om mensen uit mijn netwerk in te schakelen voor advies. Niet om er zelf beter van te worden maar vanuit de overtuiging dat de organisatie daar wat aan kan hebben.

Weer die verbinding hè?

Ja ja, daar ben ik van! Ik kijk graag of er een win-win in zit!

Wat doe je nog meer om zicht te krijgen op de cultuur op de werkvloer?

Recent bij een zorgstelling hebben we de RvT opgedeeld in twee groepjes en hebben we met teamleiders gesproken en hun gevraagd waar ze nu in hun dagelijkse werk tegenaan lopen. We vragen welke ondersteuning ze uit de organisatie krijgen, en of en hoe ze erin slagen om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Dus op die manier krijgen we daar wel een gevoel bij.
Daarnaast hebben we afgesproken dat we als gehele RvT meedoen met het werk van de Commissie Kwaliteit en Veiligheid. Bij ieder bezoek van die commissie zorgen we ervoor dat tenminste één ander lid van de RvT deelneemt.

Als ik dit zo beluister stelt dat wel eisen aan de competenties van een lid van de RvT. Worden die eisen ook gesteld bij de werving?

In eerste instantie heb ik vanuit mijn achtergrond gereageerd op toezichthouderrollen waarbij de financieel-economische kennis belangrijk was. Daarnaast heb ik ook bij Nijenrode deelgenomen aan de commissarissencyclus. Natuurlijk wordt in een wervingstraject ook gekeken naar samenwerkend vermogen, overtuigingskracht etc. Het toeval wil dat ik bij twee organisaties waar ik inmiddels ruim een jaar toezichthouder was op vrijwel hetzelfde moment werd gevraagd om voorzitter te worden. Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij boven de partijen staat. En daarnaast een verbindend vermogen heeft dat ervoor zorgt dat iedereen tot zijn recht komt. Ik heb dat als een compliment ervaren en een bevestiging dat ik als meer werd gezien dan alleen de blauwe financial. Dus ook hier weer dat binden en verbinden!

Lees alles

Controle-of-Vertrouwen òf Controle-èn-Vertrouwen?

BeeldSchoon-9064 uccesvol zijn als organisatie door helemaal in control te zijn? Of succesvol zijn door helemaal te vertrouwen op de talenten en kwaliteiten je collega’s?
Die vraag laat me niet los, het vinden van de ideale balans tussen controle en vertrouwen. En dan in het bijzonder in de samenwerking van mensen in organisaties.

Laat ik direct een voorschot nemen op het antwoord: Het internetadres “controle-of-vertrouwen” suggereert een keuze, maar dat is het niet. Controle en vertrouwen kunnen niet zonder elkaar. Maar hoe verbind je ze? Hoe bepaal je de balans? En waar hangt dat van af? Daar gaat dit blog over.

Met dit blog wil ik geïnteresseerden deelgenoot maken van mijn zoektocht. En daarbij hoop ik op reacties die mij weer nieuwe inzichten geven. Mijn reis begint met deskresearch en krijgt een vervolg met een flink aantal interviews. Tastbaar resultaat wordt een boek waarin ik alle input samenvat, becommentarieer en aan het geheel mijn opvattingen en conclusies verbindt.
Ik doe dit niet alleen…. Nel Schoon gaat mij op verschillende manieren ondersteunen. Daarover later meer!