Als je een boek over de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer aan het schrijven bent, want ligt er dan meer voor de hand om eens met een vertrouwenspersoon aan tafel te gaan zitten? Ik spreek Rita Wielemaker, werkzaam bij GIMD. GIMD zet bedrijfsmaatschappelijk werkers en externe vertrouwenspersonen in bij organisaties die ervoor gekozen hebben om dat uit te besteden.
Tot voor kort was Rita coördinator van een team externe vertrouwenspersonen, nu ondersteunt zij vertrouwenspersonen met het vaktechnische adviezen en de implementatie van nieuwe wetgeving.
Na dit interview realiseer ik me met mijn accountantsachtergrond nog eens hoe hard een softcontrol als een veilige (en dus) vertrouwende werkcultuur is.
Natuurlijk zijn de gevolgen van grensoverschrijdend gedrag in de eerste plaats voor de slachtoffers enorm en soms traumatiserend.
Maar toch ook: Want wat zou de aandeelhouderswaarde van Ajax nu geweest zijn als Marc Overmars geen dickpics verstuurd zou hebben?
Misschien is het een kort-door-de-bocht rekensommetje, maar op de beurs is Ajax eind 2023 € 73 mln. minder waard dan in februari 2022 op de dag voordat deze affaire naar buiten kwam. En zo zijn er ongetwijfeld meer dergelijke sommetjes te maken, o.a. bij Endemol.
Waarmee ik het belang voor het zicht hebben op een veilige, vertrouwde cultuur op werkvloer graag nog eens onderstreep. Niet alleen voor de slachtoffers en de organisatie zelf, maar ook voor de aandeelhouders en andere geldschieters.
Omdat alle 15 eerder geïnterviewden het belang van een goede vertrouwenscultuur onderschreven, maar ik het nergens op een dashboard in de cockpit van een organisatie zie staan, begin ik met een lekker “blauwe”, ofwel “meten is weten” vraag:
H: Kun je het vertrouwen op de werkvloer meten?
R: Dat kan met een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO).
Organisaties hebben een zorgplicht voor hun medewerkers en zijn volgens de ARBOwet verplicht om een risico-inventarisatie uit te voeren naar ongewenst gedrag en werkstress, en een plan te maken om deze risico’s te verminderen. Een MTO kan een hulpmiddel zijn om dat vertrouwen in kaart te brengen en te meten.
H: Ja, die MTO’s hoor ik ook uit andere interviews, maar wel met de kanttekening dat je het zo moet organiseren dat je de “echte” antwoorden krijgt, en niet de sociaal wenselijke antwoorden.
R: Klopt. Want ondanks dat deze onderzoeken onafhankelijk zijn, zijn medewerkers toch vaak bang dat hun antwoorden naar de persoon herleidbaar zijn. Wat natuurlijk niet zo is. En dat zegt dan ook iets over de aanwezige scepsis. Medewerkers vragen zich ook af wat er met de uitkomsten gaat gebeuren. Het komt voor dat de organisatie er geen of geen goede follow up aan geeft. Dan worden medewerkers apathisch, of kan de onvrede oplopen en escaleren tot een crisis waarvoor dan een vertrouwenspersoon wordt ingeschakeld.
Zelf ben ik trouwens niet bij MTO’s betrokken. Wel doe ik interviews waarin de cultuur en de sociale veiligheid aan de orde komen.
H: Dat zijn “de V’s”: veiligheid, verbinding die aan vertrouwen verbonden zijn.
R: Ja, dat zijn elementen van een vertrouwenscultuur. Daarbij hoort een open verstandhouding, waarbij je fouten mag maken, maar daar mag dan wel van geleerd worden.
H: Is een vertrouwenspersoon verplicht?
R: Ja, dat staat te gebeuren. Groen Links heeft een wetsontwerp ingediend dat door de 2e Kamer in 2023 is aangenomen. De invoering hangt nog op een ingediend wijzigingsvoorstel om die verplichting te laten gelden voor organisaties vanaf 10 werknemers. Kleinere organisaties kunnen de inzet van een vertrouwenspersoon dan bijvoorbeeld via de brancheorganisatie regelen.
H: Kun je aangeven hoe en wanneer een vertrouwenspersoon wordt ingezet?
R: Voor de organisatie waarvoor ik werk geldt dat wij worden ingehuurd als extern vertrouwenspersoon. Veel organisaties hebben een intern vertrouwenspersoon, die doen dat naast een andere functie. Dat is dus een verschil, ik ben dus 100% vertrouwenspersoon.
H: Dus jullie worden betaald door jullie opdrachtgever. Hoe bewaak je dan je onafhankelijkheid?
R: We zijn onafhankelijk, staan los van de opdrachtgever en zijn er ter ondersteuning van de medewerker. En ja, een enkele keer gebeurt het, het is mij ook overkomen, dat de opdrachtgever te kennen geeft niet meer met mij te willen te werken, omdat ik partijdig ben. En ja, dat is ook zo, ik ben er nu eenmaal om die medewerker te ondersteunen. Je zit soms dus in een kwetsbare positie.
H: En hoe los je dat dan op?
R: Niet, dan raak je het contract met de opdrachtgever kwijt, en raak ik het zicht verder kwijt. Heel vervelend voor de medewerker in kwestie. Je hoort wel eens dat de opdrachtgever iemand uit zijn of haar eigen netwerk inschakelt. Maar wij blijven vanuit GIMD werken op basis van kwaliteit en onafhankelijkheid. We houden dat scherp o.a. door intervisiebijeenkomsten.
H: Hoe gaat het proces verder?
R: Eerst ga je goed luisteren naar welke gebeurtenis of welk gedrag de werknemer bewogen heeft om hulp te vragen en welke uitwerking dit op hem of haar heeft. Daarnaast vorm je je een beeld van de context van de organisatie. Je bent immers extern. Iedere organisatie en iedere afdeling heeft z’n eigen cultuur of mores , geschreven en ongeschreven regels, gewoontes en gedrag. In dat gesprek breng je zijn of haar functie en de werkrelatie met leidinggevenden en andere collega’s in kaart.
Een voorbeeld is een organisatie waar een personeelstekort is en er veel ZZP’ers over de vloer komen om de gaten te dichten. Dat doet wat met de cultuur van de organisatie. En dat kan doorwerken op afdelingsniveau, bijvoorbeeld als je voor de 3e keer in een jaar te maken krijgt met een nieuwe leidinggevende. Dat is niet bevorderlijk voor de continuïteit en ook niet voor de verbinding tussen de medewerkers.
Het is die context, vaak een interactie van veel zaken, waarbij de beleving van de medewerker centraal staat. Die beleving bestaat dan vaak uit stress, piekeren, slecht slapen, daardoor problemen thuis. Het heeft dus best grote impact.
H: Je bespreekt dat, zoekt samen naar de mogelijkheden om de werksituatie te verbeteren. Ben je dan ook coach?
R: Nee. Ik ben er echt voor een crisisinterventie. Mensen moeten in de eerste plaats hun verhaal kwijt. Meestal geeft een luisterend gehoor al veel opluchting. Ze zijn vaak aan zichzelf gaan twijfelen, komen er zelf niet uit en vinden ze bij mij meestal de bevestiging dat ze echt niet gek zijn. Soms hebben ze ook wel een idee welke stap ze kunnen zetten maar hebben dan een bevestiging nodig dat dit een goede stap is.
H: Die stap kan dus ook het zoeken van een andere baan zijn?
R: Ja, dat gebeurt regelmatig, maar dat is niet het doel. Want neem nu bijvoorbeeld de horeca, waar vaak een personeelstekort is en daardoor stress ontstaat bij de collega’s die het werk amper aankunnen. Dan heeft ook de leiding er baat bij als het probleem gede-escaleerd wordt en er een oplossing wordt gevonden waarbij de medewerker kan blijven.
Een ander voorbeeld in de horeca: in de keuken kan er op piekmomenten hoogspanning ontstaan. Een oudere leidinggevende in de keuken kan het gewend zijn om op een schofferende manier zijn personeel aan te sturen. In ieder geval op een manier waar een jonger personeelslid niet van gediend is, en het over de grens vindt gaan.
H: Maar kun je in zo’n situatie ook het gesprek aangaan met die keukenchef?
R: Nee! Want ik ben er echt alleen maar voor medewerker die een probleem heeft. Dat is dus best lastig, ik zit dan als het ware op m’n handen. De medewerker bepaalt uiteindelijk wat de volgende stap wordt. Ik geef aan wat de voor- en nadelen van de verschillende mogelijkheden zijn. De medewerker kan mij wel vragen om zijn/haar gesprek met die leidinggevende voor te bereiden, en kan ook vragen of ik aanwezig kan zijn bij dat gesprek. Dat moet dan wel met wederzijds goedvinden gebeuren. Dat kan best het verschil maken.
H:Ik had er toch een iets ander beeld bij. Want stel nu dat het overduidelijk aan die hork van een chef ligt, wat kun jij dan nog doen?
R: Bij een eenling kan ik niet verder, behalve dus gezamenlijk de vervolgstappen inventariseren. Maar…. als er drie of meer medewerkers zijn met dezelfde vervelende ervaringen kan ik met instemming van de klagers – eventueel anoniem – wel een signaal afgeven naar een hogere leidinggevende.
En dan gaat de bal ook aan het rollen. Die hogere leidinggevende wil dan vaak in gesprek met de melders, en als dat gebeurt komt het echt op tafel. En dan moet ook de andere partij gehoord worden.
Soms duren de contacten met de klager langer. Bijvoorbeeld als de organisatie geen vervolgstap zet als de klager iets aangekaart heeft. Daarvoor kunnen trouwens legitieme redenen zijn, en blijft het contact langer bestaan om te zien wat de beste vervolgstap is. Maar ook kan het wat ingewikkelder liggen, bijvoorbeeld als een vrouw die met zwangerschapsverlof gaat wordt teruggezet in functie. Als die vrouw dat aankaart moet de organisatie die stap kunnen onderbouwen of zo nodig verder onderzoeken. Zo’n kwestie is vaak niet 1-2-3 opgelost.
H: Heb je als vertrouwenspersoon een relatie met de ondernemingsraad?
R: De ondernemingsraad moet instemmen met de aanstelling van een vertrouwenspersoon, niet wie dan precies de vertrouwenspersoon moet worden.
We zitten één keer per jaar aan tafel bij de directie. Dan bespreken we zaken niet in detail, maar wel het aantal meldingen en ook de aard van de meldingen. En in het verlengde daarvan geven we dan adviezen. Waarbij het als extern vertrouwenspersoon best lastig is om een advies voor de hele organisatie te geven. Want je ziet meestal maar een stukje van de organisatie.
We kunnen er bijvoorbeeld op wijzen dat leidinggevenden beter en dus sneller zouden kunnen opmerken dat er wat aan de knikker is. En we kunnen aangeven wat zij beter wel en ook wat zij vooral ook niet moeten doen.
Een goed advies is sowieso dat leidinggevenden en medewerker regelmatig met elkaar praten over het werk, de verwachtingen etc. Dat is dus geen beoordelings- of functioneringsgesprek, maar dat heet nu een FIT-gesprek.
H: een FIT-gesprek??
R: Ja, Het staat voor Functioneren in de Toekomst. Medewerker en leidinggevende bespreken alle onderwerpen die van invloed zijn op werkprestaties en werkplezier. Het kan ook in teamverband besproken worden door bijvoorbeeld eens te vragen “hoe is het om hier te werken?”
H: Als je de laatste jaren de revue laat passeren krijg ik de indruk dat de opvattingen over wat maatschappelijk wel en niet aanvaardbaar is, of beter gezegd wat wel of niet grensoverschrijdend gedrag is aan verschuiven zijn. Zie jij dat ook?
R: Ja, inderdaad. Ik hoor nu ook vaak: “je mag ook niks meer zeggen tegenwoordig”. Het is niet meer zoals vroeger, het verschuift ook echt. Wat niet verandert is dat je altijd nog wel een grapje moet kunnen maken. Maar toch?
Ik merk het bijvoorbeeld ook bij een onderwijsorganisatie waar vooral mannelijke docenten les geven met de deur open. Want wat is het woord waard van de docent tegen één of meer studenten? Dat is best akelig, als je zo kwetsbaar bent.
H: Heb je een idee waar deze verschuiving van normen over wat wel en niet kan vandaan komt?
R: Nee niet echt, maar ik denk dat we nu in een periode van onzekerheid zitten waarin we opnieuw met elkaar vaststellen waar de grenzen liggen. De grote winst daarbij is dat we daarover nu veel meer open kunnen spreken, en dat je nu makkelijker kunt zeggen dat je last hebt van iemands gedrag.
H: Registreren jullie ook welk soort klachten bij jullie gemeld worden, en zie je daar dan trends in?
R: Ja, tot voor kort zagen we vooral klachten over pesten, nu zien we duidelijk meer klachten over intimidatie, intimiderende bejegening. De definitie van intimidatie houdt in dat je de bedoeling hebt om de ander te kwetsen. Het staat goed omschreven, en dat is maar goed ook. Want je kunt je geïntimideerd voelen als je leidinggevende je vertelt dat die andere verwachtingen heeft over jouw werk, maar dat is dan jouw beleving, zo wordt dat ervaren, maar het is geen intimidatie. Een leidinggevende mag een oordeel hebben over jouw inzet. Het gaat bij intimidatie dan om de manier waarop dat oordeel wordt uitgesproken, met stemverheffing, dreigend etc.
November/december 2023