“Hoe meer normen en kengetallen, des te minder verbindend leiderschap”

Robert Jeurissen

Op mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen was ik op bezoek bij Robert Jeurissen. Robert is eigenaar / directeur van organisatie adviesbureau SoFi-e® verbindt. Ik ken Robert vanuit onze samenwerking in opdrachten op het gebied van financiën/bedrijfsvoering voor diverse Limburgse en Brabantse gemeenten. Waarbij ik hem heb leren kennen als een inspirerend verandermanager, altijd relaxed overkomend. En vooral op een vertrouwenwekkende manier handelend naar zijn overtuigingen en principes. Robert ontving mij op zijn kantoor, toen nog in de Boschstraat in Maastricht, inmiddels naast zijn woonhuis in Margraten.  Het wordt een mooi college, met het systemisch verandermanagement in de hoofdrol. De praktijk, de voorbeelden worden daarbij niet geschuwd.

H(ans): Hoe komt het toch dat veel overheidsorganisaties zo stroef functioneren, iedereen keurig binnen de lijntjes moet blijven, en eigen initiatief niet wordt beloond?

R(obert): Dat heeft te maken met het organisatiesysteem, als onderdeel van de systeemtheorie.
Je moet weten dat de systeemtheorie uit drie gewetens bestaat:

  1. Het eenheid geweten,
  2. het systeem geweten, en
  3. het evolutionair geweten.

Het eenheid geweten, dat ben jij als individu. Dat geweten, daar ben je van bewust, of onbewust, afhankelijk van de zelfkennis. Bijvoorbeeld jouw reis van controle naar vertrouwen.
Als je gaat werken bij een nieuwe organisatie ben je je vaak nog niet bewust van het organisatiesysteem, het systeemgeweten, wat zijn hier nu de spelregels, en waar moet ik straks loyaal aan zijn? Je stapt ergens in met de gedachte, yes, ik heb werk.
Dat organisatiesysteem vormt samen met die van andere organisaties, corporaties, maatschappelijke partners en inwoners etc. het evolutionair geweten, de samenleving waar we ons doorgaans goed bewust van zijn en waar de organisatie waarde aan toevoegt en zijn bestaansrecht aan ontleent.

Om het geheel goed te laten werken zijn er drie principes waaraan op het niveau van alle drie de gewetens voldaan moet zijn:

1. Iedereen hoort erbij, want iedereen wil erbij horen (Erbij horen)
2. De uitwisseling tussen die drie systemen moet gelijk (Gelijke uitwisseling) zijn, en
3. Het geheel moet goed geordend (Ordening) zijn.

Pas dan is er sprake van balans en kan succesvol samen gewerkt worden, gericht op vertrouwen in plaats van controle.

H: ik hoor duidelijke paralellen met Covey’s ringen van vertrouwen: er moet sprake zijn van zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen.

R: Klopt. In de systeemtheorie gaat het over je eigen ik, je veiligheid / zekerheid en ook over vertrouwen. Overheidsorganisaties zijn net iets anders. Want die zijn in principe niet gelijkwaardig aan de leefwereld, en zijn ontstaan met de bedoeling om te overzien, ik waak over mijn inwoners en bedrijven, gaat u allemaal maar rustig slapen, ik waak over u. Ik weet het beter als geen ander. Dit maakt vervolgens dat de leefwereld verwacht dat de overheid feilloos is. De overheidsorganisatie werkt van oudsher van binnen naar buiten in plaats van buiten naar binnen. Werken vanuit de bedoeling is nodig.

H: Is dat nu echt zo?

R: de meeste organisaties denken nog van binnen naar buiten in plaats van andersom.

H: Dan heb je het wel over de traditionele overheid.

R: Zo zitten de systemen nu eenmaal in elkaar, al honderden jaren. En nu willen ze van buiten naar binnen gaan denken, dat is een evolutie, zeg maar rustig een revolutie.

H: We kennen de voorbeelden hier in Zuid-Limburg (Gulpen-Wittem), daar worden vorderingen gemaakt.

R: Zeker, maar weet je wat zo lastig is: het hele systeem moet veranderd worden. Het instituut gemeente(bestuur) is lang geleden met de leidende principes van toen in het leven geroepen, in wet- en regelgeving vastgelegd, en kun je niet zomaar veranderen.

H: Ja, medewerkers die er al 20 jaar werken kun je niet zomaar veranderen.

R: Het systeem bestaat niet alleen uit individuen. Dat systeem (gemeente) is in het leven geroepen om o.a. veiligheid te bieden en te handhaven. Je kunt niet besluiten om morgen iets anders te gaan doen. Daarvoor is het nodig dat we dit (organisatie)systeem eerst helemaal gaan loslaten voordat we aan iets nieuws kunnen beginnen. Dat willen we vaak graag, we roepen dat we het morgen anders gaan doen, en dan zijn we verbaasd dat het niet lukt. Met SoFi-e is de systeemtheorie ons eerste leidende principe. Zo kijken we ook naar vragen van opdrachtgevers. Zo waren we recent op gesprek bij een grote gemeente waar men zich erover verbaasde dat aangetrokken jonge talenten binnen twee jaar elementaire dingen waren vergeten, bijvoorbeeld hoe je een plan van aanpak schrijft. Hoe kan dat?
Ik maakte duidelijk dat “erbij horen” belangrijk is, één van de principes van de systeemtheorie. Denk je nou echt dat iemand die net van school komt 30 jaar tegen de bierkaai gaat vechten? Hij/zij wil erbij horen en wordt loyaal aan een systeem dat niet spoort met de eigen overtuigingen en drijfveren. Dan gaat het dus niet werken.
Nog een voorbeeld: Weet je waarom het bij de politie onveilig is? Omdat dat het bij de politie juist veilig moet zijn! Er wordt zo verkrampt omgegaan met veiligheid dat het onveilig wordt. Kijk maar naar wat er recent bij de Centrale Ondernemingsraad heeft gespeeld.
Nog één: In de jeugdzorg gaat het erom dat de jongere veilig is. Voor de begeleiding hebben ze veel jeugdconsulenten nodig. Maar het moet allemaal zo goedkoop mogelijk. Dat resulteert erin dat instellingen net afgestudeerde jongeren aannemen / inhuren die van school komen en de telefoon opnemen die ouders aanhoren die zeggen dat het kind zichzelf iets gaat aandoen.
Dan is er feitelijk sprake van kindermishandeling. Het systeem is zo druk bezig met de veiligheid van dat kind dat je zelf niet meer weet wat je met je eigen medewerkers / kinderen doet. Het gevolg is dat iets wat je juist niet graag wilt dat gebeurt, juist wel gebeurt.

H: Hoe doorbreek je zoiets?

R: Door het uit te spreken. Maak van de onderstroom de bovenstroom. Als je die gevoelens uitspreekt krijg je al een kleine verandering, want dan mag het er zijn. Als het er mag zijn geeft het ruimte en dat is nodig voor iedere verandering en verbetering.

H: Dat vraagt om een organisatiecultuur waar geen angstcultuur heerst, maar waar tegenspraak juist gewaardeerd wordt.

R: Klopt, en dat is nu juist het probleem, dat gaat in tegen één van de principes, namelijk erbij willen horen. En als ik als eerste ga zitten stoken als klokkenluider, dan weet ik één ding zeker, dan hoor ik er niet meer bij. En iedereen wil erbij horen. De kracht van de leiding is weerstand te omarmen. In iedere uitspraak van weerstand zit een boodschap verborgen die jijzelf nog niet kende en de sleutel kan zijn tot succes voor de verandering, zelfs transformatie.

H: Maar hoe organiseer je dan bij SoFi-e voor elkaar die veilige omgeving, dat is toch heel anders dan bij de meeste van jouw klanten.

R: Dat vinden mijn collega’s inderdaad best lastig, hier ervaren ze het zoals ze het graag hebben, dat is bij de klant wel eens anders.
Met de SoFi-e-collega’s voeren we buiten in de ruimte één op één inspiratiegesprekken over hoe de toekomst (organisatie en individu) eruit ziet.
Bij onze klanten voert de gemiddelde manager  die gesprekken in een kleine ruimte aan de hand van een formulier, waarbij ze niet naar elkaar kijken en wel naar het format.

H: Dan creëer je dus geen verbinding, geen hechting.

R: Precies, Care en Dare, hechten en uitdagen, daar gaat het om. Dat komt uit de ontwikkelingspsychologie van het kind.

H: Hoe doe je dat bij SoFi-e?

R: De mensen gaan eerst hechten. In een wervings-/selectiegesprek vertellen wij over onze leidende principes, hoe wij naar de wereld kijken. En we vragen hoe jij naar de wereld kijkt. Niet of je een goede managementrapportage kunt maken, dat zal wel. We willen niet de rol (vacaturetekst), maar de mens leren kennen. Zo hebben we een fantastische gedragswetenschapper aangenomen. Ik heb haar leren kennen hoe zij als vrouw is en wat haar wereldbeeld is. We kwamen erachter dat we er ons bewust van waren dat we ons door dezelfde principes laten leiden in het leven. Als we ons hier niet bewust van zouden zijn dan neem je iemand aan met een mooi cv en de verwachting dat je daar geld aan kunt verdienen. En hij/zij weet niet wat voor bedrijf zij binnenstapt, want we hebben de leidende principes niet besproken. Een niet verbonden medewerker erbij!
Als we in zo’n gesprek vrolijk van elkaar worden omdat we die leidende principes bij elkaar herkennen ontstaat een betekenisvolle ontmoeting. Dit maakt een mooi welkom mogelijk in onze organisatie.

H: Moet de nieuwe medewerker die principes echt onderschrijven?

R: Nee, het kan nieuw zijn en de kandidaat kan er dan iets mee hebben, of een prettige herkenning van vroeger, dat kan voldoende zijn. Maar als je jouw normen en waarden zoals je die hebt leren kennen aan de keukentafel bij je ouders niet terugvindt bij je werkgever kun je het vergeten.

H: Maar bestaat niet het risico dat je het zoekt in gekloonde medewerkers?

R: Nee, want de leidende principes zijn iets anders dan je karakterstructuur. Dus of collega’s blauw, groen of rood zijn qua karakter doet er niet toe, wel of je met dezelfde normen en waarden naar de wereld kijkt. Het normenkader. Naast de leidende principes van SoFi-e, staan het persoonlijk leiderschap van de medewerker en het vakmanschap van de medewerker centraal. Deze drie bronnen begeleiden onze adviseurs naar succes met een persoonlijke leerlijn.

H: Hoe ziet het normenkader van SoFi-e er dan uit?

R: Allemaal B’s! Van Bron naar Bestemming, Bewust, Betrokken, Bewogen, Bevlogen. En we sluiten onze opdrachten af met Bier en Bitterballen, die B’s vinden we heel belangrijk! En als mensen daar niets mee hebben en gewoon willen verdienen om hun hypotheek af te lossen, ook prima, maar dan raak je niet elkaars snaar.
De zes leidende principes van SoFi-e zijn, geloven in:

  • De Systeemtheorie: BEWUST
  • Werken vanuit de bedoeling: BEDOELING
  • CRTA (connect, react, trust en accelerate) in plaats van PDCA (plan-do-check-act): OMGEVINGSGERICHT
  • Datagedreven werken: DATAGEDREVEN
  • Theory U (een veranderingsaanpak voorbij de cognitieve aanpak, meer met het hart, om zo tot een betere en completer zicht te krijgen op wat nodig is): RUST
  • Verbindend leiderschap / Secure base leadership: VERBINDEND

Bij de landing (indiensttreding) bij SoFi-e is de ordening belangrijk, wat zijn jouw kwaliteiten, waar loop je warm voor, en wat kunnen wij je bieden. Dat bespreken we aan de inspiratietafels die we periodiek met de medewerkers hebben. Wat verwachten we van jou, wat verwacht jij van ons? Als die ordening lukt in de organisatie ken je je plekje die veiligheid en vertrouwen biedt. Heel belangrijk is ook de gelijkwaardigheid in de uitwisseling.

H: Maar al die collega’s zwerven uit over de verschillende klanten en hebben dus weinig verbinding. Hoe creëer je dan toch die verbinding?

R: Wij zijn een oplaadstation. We doen zoveel mogelijk inspiratietafels, we delen daar kennis, we inspireren en geven energie. En gebruiken die energie en inspiratie vooral bij onze klanten!

H: Een erg blauwe vraag misschien, kun je vertrouwen meten?

R: Ik meet het onder andere door wat we van elkaar kunnen hebben. Als je goed gehecht bent, kun je veel van elkaar hebben. Dus als ik eens een keer pissig ben omdat een doelstelling niet is gerealiseerd dan kunnen we dat van elkaar hebben omdat we goed gehecht zijn (care and dare).
Er zijn bedrijven die alleen maar aan dare doen, mensen hard laten rennen en veel geld laten verdienen. Die zijn er na 2-3 jaar helemaal klaar mee. Niet gehecht. Het omgekeerde bestaat ook  (Ohhh we hebben het zo zwaar), daar wordt wel gecared (gezorgd), maar niet gedared (uitgedaagd). Het gaat om de balans tussen Care and Dare.
Verder zie ik het vertrouwen terug in het feit dat we open naar elkaar zijn, dat we bij elkaar kunnen huilen, dat gebeurt ook, dat we elkaar kunnen aanspreken op goede en slechte dingen, en……dat er een goed gevoel is.

H: Maar dit zijn kwalitatieve indicatoren, die je niet zomaar op een dashboard zet.

R: Ik ga nog veel verder, ik denk dat daar waar de energie stroomt en er veel vertrouwen is om betekenis te geven aan de missie van het bedrijf in de vorm van maatschappelijke betrokkenheid, de (financiële) resultaten altijd goed zullen zijn (succes).

H: Eens, dat is ook mijn vertrekpunt dat je onderschrijft!

R: En de bedrijven die met de pandemie alleen maar geld willen verdienen bestaan binnen 2-3 jaar niet meer. Als je geen betekenis geeft aan je buitenwereld trek je het niet. Dit is het evolutionaire geweten, de samenleving die zegt: ik accepteer jou in mijn samenleving als je iets toevoegt / evolueert.

H: Maar toch zoek ik naar dingen die je vast kunt stellen. Bijvoorbeeld collega’s die nietmachines mee naar huis nemen. Of collega’s die hun lunch bij de betaalautomaat maar gedeeltelijk afrekenen.
Dat duidt op niet verbonden medewerkers, geen vertrouwen op de werkvloer. Dat moet een signaal zijn voor de bestuurders/directie, maar als Toezichthouder/Commissaris sta je er verder vanaf. De vraag is dus “hoe gaat het nu echt?” (los dus van wat je op papier of mooie teksten op de site leest)
Hoe kom jij daar achter?


R: Door volledig verbonden te zijn! Door gelijkwaardig te zijn. Als die gelijkwaardigheid zoek is gaan mensen gekke dingen doen. Het wantrouwen ontstaat als de drie ordeningsprincipes er niet zijn (erbij horen, gelijkwaardigheid, en ordening)

H: Maar is er iets waaraan je kunt je zien/meten dat er wantrouwen is?

R: Oogtoezicht. Kijken / horen / voelen. Ik heb hier een prachtig boek liggen: De tekens verstaan (Phoenix opleidingen) Je komt ergens binnen, en je voelt precies aan je lichaam of daar veiligheid is of niet. Je voelt bij de balie of je welkom bent. Je ziet hoe ze dingen op papier zetten. Je leest en hoort de woorden die de organisatie gebruikt, de taal die wordt gesproken. Dit geeft heel veel inzicht over het organisatiesysteem. Dat is de tekens verstaan!

H: Ga ik zeker lezen. Moet je daar voelsprieten voor hebben, of kun je dat ook leren?

R: Je kunt het leren, maar je moet er wel aanleg voor hebben.
Ik heb ooit een directeur gekend die bij herhaling zei “ik sta voor verbindend leiderschap”. Je voelt op dat moment de onderstroom, de directeur moet (sociaal wenselijk) dit zeggen…hoe oprecht is dat?
Daar gaat deze leider aan onderdoor, want deze weet dat het gezegd moet worden om draagvlak te creëren, en het niet uit straalt. Deze zei dus ook steeds IK sta voor verbindend leiderschap, het ging om de eigen persoon. Iedereen voelt dat je bedrogen wordt…
Kinderen hebben het thuis snel door als er iets is, volwassenen zijn een beetje vergeten om met de buik te voelen. Let maar eens op de woordkeuzes. Een verbindend leider is dienend en begint over zijn team, niet over zichzelf. Die komt met inspiratie, vertrouwt, en komt niet met kengetallen. Hoe meer in organisaties normen en kengetallen ingeregeld zijn, des te minder is er verbindend leiderschap. Dus hoe iedereen echt gehecht is….ik weet het niet. Dit valt niet met cijfers te meten.

H: Ik zie de trustfactor inderdaad nooit op een balanced scorecard staan. Toch gek als we dat allemaal zo belangrijk vinden.

R: Ik weet niet of we dat allemaal zo belangrijk vinden.

H: Maar jij toch wel, ik hoor het je net zeggen.

R: Ja, eens en alleen waarbij de energie goed stroomt in de organisatie.
Er gaat heel veel energie verloren aan de verkeerde dingen.

H: Akkoord, maar ik zie het nog steeds niet op een dashboard.

R: Bij ons wel hoor: Vertrouwen, Verbinding, Vakmanschap, Veiligheid
Wij hebben ons bedrijfsplan gemaakt voor SoFi-e, en daar onder hangen de 4 V’s. Veiligheid betekent o.a. dat je vervelende onderlinge gevoelens moet kunnen uitspreken en bespreekbaar maken. Het heeft veel tijd gekost om een team te formeren waar dit kan.
En je moet er wel in geloven, en ik geloof erin.

H: Welke regels, plichtplegingen moeten jouw collega’s tenminste respecteren? Dit vanuit de gedachte dat beheersmaatregelen ook overbodig kunnen zijn en belemmerend kunnen zijn.

R: De gebruikelijke dingen als een urenbesteding die wordt bijgehouden. Verder is zijn er nauwelijks regels. Ja, we hebben een personeelsreglement opgesteld, daar was behoefte aan. Dat reglement is er niet in de eerste plaats om aan te geven wat niet mag, maar ook aan te geven wat wel mag, zoals het volgen en vergoeden van een passende opleiding.

H: Maar het zal toch niet altijd rozengeur en maneschijn zijn. Je zult toch ook wel eens te maken hebben met medewerkers die om wat voor reden langere tijd op de bank komen te zitten. Hoe ga je daar mee om?

R: Dat hangt van de context af. Maar in alle gevallen draait het erom dat je kalm blijft. Moet je in paniek raken als iemand zes weken op de bank zit en geen geld oplevert? Gaat het alleen om de euro’s? Dan ben je niet gehecht! En zeker als het om één persoon gaat is dat helemaal niet erg. Die medewerker, als die onrust bij mij zou voelen, die gaat niet meer presteren. Die zit niet meer in de flow om zijn contacten te benaderen en een mooie opdracht binnen te halen. Rustig blijven, in gesprek blijven, wij geven toch betekenis aan dingen?
Die rust hebben we behouden, en in Corona-tijd zijn we als Soza/Financestar met tientallen procenten in omzet gegroeid.
Wat is de achtergrond van je vraag over leegloop?

H: Je zult ongetwijfeld eens in een positie komen waarin je die zakelijke kant moet laten zien als het met een medewerker niet lukt om hem of haar op het goede spoor te krijgen.

R: Ja, en als je altijd met elkaar in gesprek bent gebleven, er hechting is, dan is dat moeilijke gesprek ook veel makkelijker. The soft skills are always harder than the hard skills. Omdat je het beiden voelt dat het niet goed gaat, dat het beter is dat…enzovoort. Je blijft gelijkwaardig. Op die manier kun je van iemand afscheid nemen met een oprechte overtuiging. Mensen vertrekken naar een volgende bestemming op een organische manier. Daar heb je geen sociaal plan voor nodig.
Ik geloof wel dat vertrouwen te maken heeft met de grootte van de organisatie. Als mensen de stichter niet meer kennen, de leidende principes niet herkennen, het anoniem wordt, er meerdere managementlagen komen, dan is het maar de vraag of die leidende principes doorkomen.

H: Maar met veel medewerkers die elkaar op de werkvloer niet tegenkomen, dat is best veel.

R: Daarvoor hebben we dus die inspiratietafels. We doen dat niet met alle medewerkers tegelijk, maar in groepjes van wisselende samenstelling.

H: Hoe zie je dat bij je klanten, de gemeenten, zie je daar mogelijkheden voor minder beheersmaatregelen, minder parafen etc?

R: Het probleem is dat dat in dat systeem van de overheid niet haalbaar is. In dat systeem draait het om veiligheid met het vraagteken of alles wel goed geregeld is. Net zoals bij de politie, ik ga het heel veilig maken, waardoor het juist onveilig wordt. Vergelijk het met de vader/kind verhouding: als je je als vader ongerust maakt over de veiligheid van je kind kun je er bovenop gaan zitten. Dat kind voelt dan geen ruimte en gaat gekke dingen doen. Het gaat om de balans tussen zorgen hebben en ruimte geven, als je die vindt doe je het goed. Ik sprak laatst een politiechef die zei dat zijn mensen net kinderen zijn. Ja vind je het gek, jij bent toch de vader met allerlei voorschriften en spelregels? Als niets mag dan gedraagt de medewerker zich als een kind. Wees je dus bewust van het systeem waarin je zit.

H: Om met Covey te spreken: hoe houd je bij SoFi-e de zaag scherp, hoe houd je de scherpte in de organisatie?

R: We hebben bij SoFi-e ontwikkelaars en een trainer, die een uitdagende rol hebben, die steeds kijken naar innovatie, mogelijke vernieuwing. Die zich ook weer laat inspireren door de buitenwereld. Zie het als aanjagers. Doen ook parttime opdrachten, in die rol dan van vernieuwen, aanjagen. Maar staan fulltime op de loonlijst. En wordt weer geïnspireerd op z’n opdracht en neemt dat weer mee hierheen.

H: Gemeenten moeten nu zelf gaan verklaren dat ze in control zijn. Als jou gevraagd wordt om daarbij te helpen, zou je zo’n opdracht aanpakken?

R: Nee, dit soort opdrachten doe ikzelf niet meer. Kort geleden werd mij gevraagd een second opinion te doen op een formatieberekening, met twee decimalen achter de komma. Ik voelde mijn energie wegtrekken, keek de opdrachtgever aan en zei als je met dit soort berekeningen gaat sturen, daar zit geen inspiratie, geen vertrouwen in. Ik geloof ook niet in sturen op tijdschrijven. Moet van mijn opdrachtgever was de reactie van de klant. Ik vroeg een ander te bellen.

H: Ik ken jou langer, zou je zo’n vraag 5 jaar geleden wel opgepakt hebben?

R: Ja. Ik ben wijzer geworden. Of beter gezegd: ik ben dichter bij mezelf gekomen. Ik was bedrijfseconoom / informatiemanagement / etc.. Inmiddels hebben we ons bedrijf SoFi-e, en daar moeten nog vier letters voor, want we hebben inmiddels een filoSoFi-e. Tevens merk ik op dat leiderschap ontstaat uit vakmanschap. Je zult de branche die je benadert goed moeten kennen evenals de taken van de medewerkers. Een leider verstaat het werk van de medewerker en de behoefte van de klant. Mijn persoonlijke leerlijn was naast mijn vakmanschap ook mijn persoonlijk leiderschap te dienen.


Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *