Covey – De balans tussen Controle en Vertrouwen

“Hoe meer normen en kengetallen, des te minder verbindend leiderschap”

Op mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen was ik op bezoek bij Robert Jeurissen. Robert is eigenaar / directeur van organisatie adviesbureau SoFi-e® verbindt. Ik ken Robert vanuit onze samenwerking in opdrachten op het gebied van financiën/bedrijfsvoering voor diverse Limburgse en Brabantse gemeenten. Waarbij ik hem heb leren kennen als een inspirerend verandermanager, altijd relaxed overkomend. En vooral op een vertrouwenwekkende manier handelend naar zijn overtuigingen en principes. Robert ontving mij op zijn kantoor, toen nog in de Boschstraat in Maastricht, inmiddels naast zijn woonhuis in Margraten. Het wordt een mooi college, met het systemisch verandermanagement in de hoofdrol. De praktijk, de voorbeelden worden daarbij niet geschuwd.

H(ans): Hoe komt het toch dat veel overheidsorganisaties zo stroef functioneren, iedereen keurig binnen de lijntjes moet blijven, en eigen initiatief niet wordt beloond?

R(obert): Dat heeft te maken met het organisatiesysteem, als onderdeel van de systeemtheorie.
Je moet weten dat de systeemtheorie uit drie gewetens bestaat:

Het eenheid geweten,
het systeem geweten, en
het evolutionair geweten.

Het eenheid geweten, dat ben jij als individu. Dat geweten, daar ben je van bewust, of onbewust, afhankelijk van de zelfkennis. Bijvoorbeeld jouw reis van controle naar vertrouwen.
Als je gaat werken bij een nieuwe organisatie ben je je vaak nog niet bewust van het organisatiesysteem, het systeemgeweten, wat zijn hier nu de spelregels, en waar moet ik straks loyaal aan zijn? Je stapt ergens in met de gedachte, yes, ik heb werk.
Dat organisatiesysteem vormt samen met die van andere organisaties, corporaties, maatschappelijke partners en inwoners etc. het evolutionair geweten, de samenleving waar we ons doorgaans goed bewust van zijn en waar de organisatie waarde aan toevoegt en zijn bestaansrecht aan ontleent.

Om het geheel goed te laten werken zijn er drie principes waaraan op het niveau van alle drie de gewetens voldaan moet zijn:

1. Iedereen hoort erbij, want iedereen wil erbij horen (Erbij horen)
2. De uitwisseling tussen die drie systemen moet gelijk (Gelijke uitwisseling) zijn, en
3. Het geheel moet goed geordend (Ordening) zijn.

Pas dan is er sprake van balans en kan succesvol samen gewerkt worden, gericht op vertrouwen in plaats van controle.

H: ik hoor duidelijke paralellen met Covey’s ringen van vertrouwen: er moet sprake zijn van zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen.

R: Klopt. In de systeemtheorie gaat het over je eigen ik, je veiligheid / zekerheid en ook over vertrouwen. Overheidsorganisaties zijn net iets anders. Want die zijn in principe niet gelijkwaardig aan de leefwereld, en zijn ontstaan met de bedoeling om te overzien, ik waak over mijn inwoners en bedrijven, gaat u allemaal maar rustig slapen, ik waak over u. Ik weet het beter als geen ander. Dit maakt vervolgens dat de leefwereld verwacht dat de overheid feilloos is. De overheidsorganisatie werkt van oudsher van binnen naar buiten in plaats van buiten naar binnen. Werken vanuit de bedoeling is nodig.

H: Is dat nu echt zo?

R: de meeste organisaties denken nog van binnen naar buiten in plaats van andersom.

H: Dan heb je het wel over de traditionele overheid.

R: Zo zitten de systemen nu eenmaal in elkaar, al honderden jaren. En nu willen ze van buiten naar binnen gaan denken, dat is een evolutie, zeg maar rustig een revolutie.

H: We kennen de voorbeelden hier in Zuid-Limburg (Gulpen-Wittem), daar worden vorderingen gemaakt.

R: Zeker, maar weet je wat zo lastig is: het hele systeem moet veranderd worden. Het instituut gemeente(bestuur) is lang geleden met de leidende principes van toen in het leven geroepen, in wet- en regelgeving vastgelegd, en kun je niet zomaar veranderen.

H: Ja, medewerkers die er al 20 jaar werken kun je niet zomaar veranderen.

R: Het systeem bestaat niet alleen uit individuen. Dat systeem (gemeente) is in het leven geroepen om o.a. veiligheid te bieden en te handhaven. Je kunt niet besluiten om morgen iets anders te gaan doen. Daarvoor is het nodig dat we dit (organisatie)systeem eerst helemaal gaan loslaten voordat we aan iets nieuws kunnen beginnen. Dat willen we vaak graag, we roepen dat we het morgen anders gaan doen, en dan zijn we verbaasd dat het niet lukt. Met SoFi-e is de systeemtheorie ons eerste leidende principe. Zo kijken we ook naar vragen van opdrachtgevers. Zo waren we recent op gesprek bij een grote gemeente waar men zich erover verbaasde dat aangetrokken jonge talenten binnen twee jaar elementaire dingen waren vergeten, bijvoorbeeld hoe je een plan van aanpak schrijft. Hoe kan dat?
Ik maakte duidelijk dat “erbij horen” belangrijk is, één van de principes van de systeemtheorie. Denk je nou echt dat iemand die net van school komt 30 jaar tegen de bierkaai gaat vechten? Hij/zij wil erbij horen en wordt loyaal aan een systeem dat niet spoort met de eigen overtuigingen en drijfveren. Dan gaat het dus niet werken.
Nog een voorbeeld: Weet je waarom het bij de politie onveilig is? Omdat dat het bij de politie juist veilig moet zijn! Er wordt zo verkrampt omgegaan met veiligheid dat het onveilig wordt. Kijk maar naar wat er recent bij de Centrale Ondernemingsraad heeft gespeeld.
Nog één: In de jeugdzorg gaat het erom dat de jongere veilig is. Voor de begeleiding hebben ze veel jeugdconsulenten nodig. Maar het moet allemaal zo goedkoop mogelijk. Dat resulteert erin dat instellingen net afgestudeerde jongeren aannemen / inhuren die van school komen en de telefoon opnemen die ouders aanhoren die zeggen dat het kind zichzelf iets gaat aandoen.
Dan is er feitelijk sprake van kindermishandeling. Het systeem is zo druk bezig met de veiligheid van dat kind dat je zelf niet meer weet wat je met je eigen medewerkers / kinderen doet. Het gevolg is dat iets wat je juist niet graag wilt dat gebeurt, juist wel gebeurt.

H: Hoe doorbreek je zoiets?

R: Door het uit te spreken. Maak van de onderstroom de bovenstroom. Als je die gevoelens uitspreekt krijg je al een kleine verandering, want dan mag het er zijn. Als het er mag zijn geeft het ruimte en dat is nodig voor iedere verandering en verbetering.

H: Dat vraagt om een organisatiecultuur waar geen angstcultuur heerst, maar waar tegenspraak juist gewaardeerd wordt.

R: Klopt, en dat is nu juist het probleem, dat gaat in tegen één van de principes, namelijk erbij willen horen. En als ik als eerste ga zitten stoken als klokkenluider, dan weet ik één ding zeker, dan hoor ik er niet meer bij. En iedereen wil erbij horen. De kracht van de leiding is weerstand te omarmen. In iedere uitspraak van weerstand zit een boodschap verborgen die jijzelf nog niet kende en de sleutel kan zijn tot succes voor de verandering, zelfs transformatie.

H: Maar hoe organiseer je dan bij SoFi-e voor elkaar die veilige omgeving, dat is toch heel anders dan bij de meeste van jouw klanten.

R: Dat vinden mijn collega’s inderdaad best lastig, hier ervaren ze het zoals ze het graag hebben, dat is bij de klant wel eens anders.
Met de SoFi-e-collega’s voeren we buiten in de ruimte één op één inspiratiegesprekken over hoe de toekomst (organisatie en individu) eruit ziet.
Bij onze klanten voert de gemiddelde manager die gesprekken in een kleine ruimte aan de hand van een formulier, waarbij ze niet naar elkaar kijken en wel naar het format.

H: Dan creëer je dus geen verbinding, geen hechting.

R: Precies, Care en Dare, hechten en uitdagen, daar gaat het om. Dat komt uit de ontwikkelingspsychologie van het kind.

H: Hoe doe je dat bij SoFi-e?

R: De mensen gaan eerst hechten. In een wervings-/selectiegesprek vertellen wij over onze leidende principes, hoe wij naar de wereld kijken. En we vragen hoe jij naar de wereld kijkt. Niet of je een goede managementrapportage kunt maken, dat zal wel. We willen niet de rol (vacaturetekst), maar de mens leren kennen. Zo hebben we een fantastische gedragswetenschapper aangenomen. Ik heb haar leren kennen hoe zij als vrouw is en wat haar wereldbeeld is. We kwamen erachter dat we er ons bewust van waren dat we ons door dezelfde principes laten leiden in het leven. Als we ons hier niet bewust van zouden zijn dan neem je iemand aan met een mooi cv en de verwachting dat je daar geld aan kunt verdienen. En hij/zij weet niet wat voor bedrijf zij binnenstapt, want we hebben de leidende principes niet besproken. Een niet verbonden medewerker erbij!
Als we in zo’n gesprek vrolijk van elkaar worden omdat we die leidende principes bij elkaar herkennen ontstaat een betekenisvolle ontmoeting. Dit maakt een mooi welkom mogelijk in onze organisatie.

H: Moet de nieuwe medewerker die principes echt onderschrijven?

R: Nee, het kan nieuw zijn en de kandidaat kan er dan iets mee hebben, of een prettige herkenning van vroeger, dat kan voldoende zijn. Maar als je jouw normen en waarden zoals je die hebt leren kennen aan de keukentafel bij je ouders niet terugvindt bij je werkgever kun je het vergeten.

H: Maar bestaat niet het risico dat je het zoekt in gekloonde medewerkers?

R: Nee, want de leidende principes zijn iets anders dan je karakterstructuur. Dus of collega’s blauw, groen of rood zijn qua karakter doet er niet toe, wel of je met dezelfde normen en waarden naar de wereld kijkt. Het normenkader. Naast de leidende principes van SoFi-e, staan het persoonlijk leiderschap van de medewerker en het vakmanschap van de medewerker centraal. Deze drie bronnen begeleiden onze adviseurs naar succes met een persoonlijke leerlijn.

H: Hoe ziet het normenkader van SoFi-e er dan uit?

R: Allemaal B’s! Van Bron naar Bestemming, Bewust, Betrokken, Bewogen, Bevlogen. En we sluiten onze opdrachten af met Bier en Bitterballen, die B’s vinden we heel belangrijk! En als mensen daar niets mee hebben en gewoon willen verdienen om hun hypotheek af te lossen, ook prima, maar dan raak je niet elkaars snaar.
De zes leidende principes van SoFi-e zijn, geloven in:

De Systeemtheorie: BEWUST
Werken vanuit de bedoeling: BEDOELING
CRTA (connect, react, trust en accelerate) in plaats van PDCA (plan-do-check-act): OMGEVINGSGERICHT
Datagedreven werken: DATAGEDREVEN
Theory U (een veranderingsaanpak voorbij de cognitieve aanpak, meer met het hart, om zo tot een betere en completer zicht te krijgen op wat nodig is): RUST
Verbindend leiderschap / Secure base leadership: VERBINDEND

Bij de landing (indiensttreding) bij SoFi-e is de ordening belangrijk, wat zijn jouw kwaliteiten, waar loop je warm voor, en wat kunnen wij je bieden. Dat bespreken we aan de inspiratietafels die we periodiek met de medewerkers hebben. Wat verwachten we van jou, wat verwacht jij van ons? Als die ordening lukt in de organisatie ken je je plekje die veiligheid en vertrouwen biedt. Heel belangrijk is ook de gelijkwaardigheid in de uitwisseling.

H: Maar al die collega’s zwerven uit over de verschillende klanten en hebben dus weinig verbinding. Hoe creëer je dan toch die verbinding?

R: Wij zijn een oplaadstation. We doen zoveel mogelijk inspiratietafels, we delen daar kennis, we inspireren en geven energie. En gebruiken die energie en inspiratie vooral bij onze klanten!

H: Een erg blauwe vraag misschien, kun je vertrouwen meten?

R: Ik meet het onder andere door wat we van elkaar kunnen hebben. Als je goed gehecht bent, kun je veel van elkaar hebben. Dus als ik eens een keer pissig ben omdat een doelstelling niet is gerealiseerd dan kunnen we dat van elkaar hebben omdat we goed gehecht zijn (care and dare).
Er zijn bedrijven die alleen maar aan dare doen, mensen hard laten rennen en veel geld laten verdienen. Die zijn er na 2-3 jaar helemaal klaar mee. Niet gehecht. Het omgekeerde bestaat ook (Ohhh we hebben het zo zwaar), daar wordt wel gecared (gezorgd), maar niet gedared (uitgedaagd). Het gaat om de balans tussen Care and Dare.
Verder zie ik het vertrouwen terug in het feit dat we open naar elkaar zijn, dat we bij elkaar kunnen huilen, dat gebeurt ook, dat we elkaar kunnen aanspreken op goede en slechte dingen, en……dat er een goed gevoel is.

H: Maar dit zijn kwalitatieve indicatoren, die je niet zomaar op een dashboard zet.

R: Ik ga nog veel verder, ik denk dat daar waar de energie stroomt en er veel vertrouwen is om betekenis te geven aan de missie van het bedrijf in de vorm van maatschappelijke betrokkenheid, de (financiële) resultaten altijd goed zullen zijn (succes).

H: Eens, dat is ook mijn vertrekpunt dat je onderschrijft!

R: En de bedrijven die met de pandemie alleen maar geld willen verdienen bestaan binnen 2-3 jaar niet meer. Als je geen betekenis geeft aan je buitenwereld trek je het niet. Dit is het evolutionaire geweten, de samenleving die zegt: ik accepteer jou in mijn samenleving als je iets toevoegt / evolueert.

H: Maar toch zoek ik naar dingen die je vast kunt stellen. Bijvoorbeeld collega’s die nietmachines mee naar huis nemen. Of collega’s die hun lunch bij de betaalautomaat maar gedeeltelijk afrekenen.
Dat duidt op niet verbonden medewerkers, geen vertrouwen op de werkvloer. Dat moet een signaal zijn voor de bestuurders/directie, maar als Toezichthouder/Commissaris sta je er verder vanaf. De vraag is dus “hoe gaat het nu echt?” (los dus van wat je op papier of mooie teksten op de site leest)
Hoe kom jij daar achter?

R: Door volledig verbonden te zijn! Door gelijkwaardig te zijn. Als die gelijkwaardigheid zoek is gaan mensen gekke dingen doen. Het wantrouwen ontstaat als de drie ordeningsprincipes er niet zijn (erbij horen, gelijkwaardigheid, en ordening)

H: Maar is er iets waaraan je kunt je zien/meten dat er wantrouwen is?

R: Oogtoezicht. Kijken / horen / voelen. Ik heb hier een prachtig boek liggen: De tekens verstaan (Phoenix opleidingen) Je komt ergens binnen, en je voelt precies aan je lichaam of daar veiligheid is of niet. Je voelt bij de balie of je welkom bent. Je ziet hoe ze dingen op papier zetten. Je leest en hoort de woorden die de organisatie gebruikt, de taal die wordt gesproken. Dit geeft heel veel inzicht over het organisatiesysteem. Dat is de tekens verstaan!

H: Ga ik zeker lezen. Moet je daar voelsprieten voor hebben, of kun je dat ook leren?

R: Je kunt het leren, maar je moet er wel aanleg voor hebben.
Ik heb ooit een directeur gekend die bij herhaling zei “ik sta voor verbindend leiderschap”. Je voelt op dat moment de onderstroom, de directeur moet (sociaal wenselijk) dit zeggen…hoe oprecht is dat?
Daar gaat deze leider aan onderdoor, want deze weet dat het gezegd moet worden om draagvlak te creëren, en het niet uit straalt. Deze zei dus ook steeds IK sta voor verbindend leiderschap, het ging om de eigen persoon. Iedereen voelt dat je bedrogen wordt…
Kinderen hebben het thuis snel door als er iets is, volwassenen zijn een beetje vergeten om met de buik te voelen. Let maar eens op de woordkeuzes. Een verbindend leider is dienend en begint over zijn team, niet over zichzelf. Die komt met inspiratie, vertrouwt, en komt niet met kengetallen. Hoe meer in organisaties normen en kengetallen ingeregeld zijn, des te minder is er verbindend leiderschap. Dus hoe iedereen echt gehecht is….ik weet het niet. Dit valt niet met cijfers te meten.

H: Ik zie de trustfactor inderdaad nooit op een balanced scorecard staan. Toch gek als we dat allemaal zo belangrijk vinden.

R: Ik weet niet of we dat allemaal zo belangrijk vinden.

H: Maar jij toch wel, ik hoor het je net zeggen.

R: Ja, eens en alleen waarbij de energie goed stroomt in de organisatie.
Er gaat heel veel energie verloren aan de verkeerde dingen.

H: Akkoord, maar ik zie het nog steeds niet op een dashboard.

R: Bij ons wel hoor: Vertrouwen, Verbinding, Vakmanschap, Veiligheid
Wij hebben ons bedrijfsplan gemaakt voor SoFi-e, en daar onder hangen de 4 V’s. Veiligheid betekent o.a. dat je vervelende onderlinge gevoelens moet kunnen uitspreken en bespreekbaar maken. Het heeft veel tijd gekost om een team te formeren waar dit kan.
En je moet er wel in geloven, en ik geloof erin.

H: Welke regels, plichtplegingen moeten jouw collega’s tenminste respecteren? Dit vanuit de gedachte dat beheersmaatregelen ook overbodig kunnen zijn en belemmerend kunnen zijn.

R: De gebruikelijke dingen als een urenbesteding die wordt bijgehouden. Verder is zijn er nauwelijks regels. Ja, we hebben een personeelsreglement opgesteld, daar was behoefte aan. Dat reglement is er niet in de eerste plaats om aan te geven wat niet mag, maar ook aan te geven wat wel mag, zoals het volgen en vergoeden van een passende opleiding.

H: Maar het zal toch niet altijd rozengeur en maneschijn zijn. Je zult toch ook wel eens te maken hebben met medewerkers die om wat voor reden langere tijd op de bank komen te zitten. Hoe ga je daar mee om?

R: Dat hangt van de context af. Maar in alle gevallen draait het erom dat je kalm blijft. Moet je in paniek raken als iemand zes weken op de bank zit en geen geld oplevert? Gaat het alleen om de euro’s? Dan ben je niet gehecht! En zeker als het om één persoon gaat is dat helemaal niet erg. Die medewerker, als die onrust bij mij zou voelen, die gaat niet meer presteren. Die zit niet meer in de flow om zijn contacten te benaderen en een mooie opdracht binnen te halen. Rustig blijven, in gesprek blijven, wij geven toch betekenis aan dingen?
Die rust hebben we behouden, en in Corona-tijd zijn we als Soza/Financestar met tientallen procenten in omzet gegroeid.
Wat is de achtergrond van je vraag over leegloop?

H: Je zult ongetwijfeld eens in een positie komen waarin je die zakelijke kant moet laten zien als het met een medewerker niet lukt om hem of haar op het goede spoor te krijgen.

R: Ja, en als je altijd met elkaar in gesprek bent gebleven, er hechting is, dan is dat moeilijke gesprek ook veel makkelijker. The soft skills are always harder than the hard skills. Omdat je het beiden voelt dat het niet goed gaat, dat het beter is dat…enzovoort. Je blijft gelijkwaardig. Op die manier kun je van iemand afscheid nemen met een oprechte overtuiging. Mensen vertrekken naar een volgende bestemming op een organische manier. Daar heb je geen sociaal plan voor nodig.
Ik geloof wel dat vertrouwen te maken heeft met de grootte van de organisatie. Als mensen de stichter niet meer kennen, de leidende principes niet herkennen, het anoniem wordt, er meerdere managementlagen komen, dan is het maar de vraag of die leidende principes doorkomen.

H: Maar met veel medewerkers die elkaar op de werkvloer niet tegenkomen, dat is best veel.

R: Daarvoor hebben we dus die inspiratietafels. We doen dat niet met alle medewerkers tegelijk, maar in groepjes van wisselende samenstelling.

H: Hoe zie je dat bij je klanten, de gemeenten, zie je daar mogelijkheden voor minder beheersmaatregelen, minder parafen etc?

R: Het probleem is dat dat in dat systeem van de overheid niet haalbaar is. In dat systeem draait het om veiligheid met het vraagteken of alles wel goed geregeld is. Net zoals bij de politie, ik ga het heel veilig maken, waardoor het juist onveilig wordt. Vergelijk het met de vader/kind verhouding: als je je als vader ongerust maakt over de veiligheid van je kind kun je er bovenop gaan zitten. Dat kind voelt dan geen ruimte en gaat gekke dingen doen. Het gaat om de balans tussen zorgen hebben en ruimte geven, als je die vindt doe je het goed. Ik sprak laatst een politiechef die zei dat zijn mensen net kinderen zijn. Ja vind je het gek, jij bent toch de vader met allerlei voorschriften en spelregels? Als niets mag dan gedraagt de medewerker zich als een kind. Wees je dus bewust van het systeem waarin je zit.

H: Om met Covey te spreken: hoe houd je bij SoFi-e de zaag scherp, hoe houd je de scherpte in de organisatie?

R: We hebben bij SoFi-e ontwikkelaars en een trainer, die een uitdagende rol hebben, die steeds kijken naar innovatie, mogelijke vernieuwing. Die zich ook weer laat inspireren door de buitenwereld. Zie het als aanjagers. Doen ook parttime opdrachten, in die rol dan van vernieuwen, aanjagen. Maar staan fulltime op de loonlijst. En wordt weer geïnspireerd op z’n opdracht en neemt dat weer mee hierheen.

H: Gemeenten moeten nu zelf gaan verklaren dat ze in control zijn. Als jou gevraagd wordt om daarbij te helpen, zou je zo’n opdracht aanpakken?

R: Nee, dit soort opdrachten doe ikzelf niet meer. Kort geleden werd mij gevraagd een second opinion te doen op een formatieberekening, met twee decimalen achter de komma. Ik voelde mijn energie wegtrekken, keek de opdrachtgever aan en zei als je met dit soort berekeningen gaat sturen, daar zit geen inspiratie, geen vertrouwen in. Ik geloof ook niet in sturen op tijdschrijven. Moet van mijn opdrachtgever was de reactie van de klant. Ik vroeg een ander te bellen.

H: Ik ken jou langer, zou je zo’n vraag 5 jaar geleden wel opgepakt hebben?

R: Ja. Ik ben wijzer geworden. Of beter gezegd: ik ben dichter bij mezelf gekomen. Ik was bedrijfseconoom / informatiemanagement / etc.. Inmiddels hebben we ons bedrijf SoFi-e, en daar moeten nog vier letters voor, want we hebben inmiddels een filoSoFi-e. Tevens merk ik op dat leiderschap ontstaat uit vakmanschap. Je zult de branche die je benadert goed moeten kennen evenals de taken van de medewerkers. Een leider verstaat het werk van de medewerker en de behoefte van de klant. Mijn persoonlijke leerlijn was naast mijn vakmanschap ook mijn persoonlijk leiderschap te dienen.

Hé, vertrouwen is meetbaar!

Dat is ook wat, ben ik al meer dan 10 jaar op zoek naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer, blijkt er een onderzoeks- en adviesbureau te zijn die zich bezighoudt met één van mijn belangrijkste vragen: is vertrouwen meetbaar? Het meten van vertrouwen op de werkvloer is corebusiness van het wereldwijd werkende Great Place To Work (hierna GPTW). Het in Haarlem gevestigde bureau doet onderzoek naar o.a. vertrouwen en begeleidt organisaties desgewenst bij de follow-up die nodig is om het vertrouwen op een hoger niveau te brengen.
Dat is niet alleen fijn voor de werksfeer, want de data van GPTW laten zien dat een hoge vertrouwensindex resulteert in een hogere omzetgroei, minder personeelsverloop, een hogere productiviteit en meer sollicitanten.

Anouk Minnes werkt al ruim 9 jaar voor GPTW. Zij is bereid mij meer te vertellen over GPTW. Helaas in het covid-tijdperk niet live, maar met Microsoft Teams gaat dat ook prima.

Mijn vertrekpunt voor dit gesprek: Als iedereen vertrouwen zo belangrijk vindt (en dat vinden alle eerder geïnterviewden) zou het toch fijn zijn om te weten hoe het met het vertrouwen op de werkvloer is gesteld. En of je daar trends in ziet die aanleiding kunnen zijn om aan het vertrouwen te gaan werken.
Vanuit mijn werkervaring in de financiële cockpit bij organisaties zie ik hier niets van, en dat verbaast mij. Wel zie ik soms een medewerkerstevredenheidsonderzoek dat zijdelings aandacht aan de vertrouwensvraag besteedt. Maar de resultaten komen meestal niet verder dan de afdeling personeelszaken. Laat staan dat de stand van het vertrouwen terecht komt op het dashboard van de organisatie.
“Vertrouwen is kwalitatief” en “meer een kwestie van gevoel” en niet echt meetbaar, dat zijn de opvattingen die ik het meest hoor. Ik heb mijn twijfels daarbij en ben verder gegaan met zoeken.

H(ans): Kun je iets vertellen over GPTW in Nederland?

Anouk (A):. Sinds 2003 is Great Place To Work werkzaam in Nederland nadat Great Place To Work een tender van de Europese Commissie had gewonnen om goed werkgeverschap in Europa een stimulans te geven. De basis van ons werk is het vergroten van vertrouwen binnen organisaties. Dit doen we door onderzoek en advies.

Organisaties die hoog scoren op onze vertrouwensindex erkennen wij met certificering en een plek op de lijst van Best Workplaces. We werken met allerlei typen organisaties, van groot tot klein en van profit tot non-profit. Ons team krijgt de meeste energie door via een persoonlijke benadering interventies te doen om zo een organisatie, en haar mensen, verder te helpen in hun ontwikkeling. Leuk dat je dit benadert vanuit jouw accountantsachtergrond, vooral bij gemeenten.

H: Juist, ik wil dat verder in kaart brengen, ook voor andere type organisaties.
Jullie meten het organisatievertrouwen (het vertrouwen en de afstemming tussen leidinggevenden en collega’s en collega’s onderling) door middel van een survey die jullie bij de medewerkers uitvoeren. Ik probeer ook indicatoren te vinden die je kunt vaststellen zonder de uitvoering van interviews. Die indicatoren zijn er volgens mij wel. Bijvoorbeeld in hoeverre medewerkers hun lunch helemaal afrekenen bij de geautomatiseerde kassa van hun bedrijfsrestaurant. Of het personeelsverloop.
Nu ben ik dus benieuwd hoe jullie het vertrouwen meten met jullie surveys, wat kun je me daar over vertellen zonder al je bedrijfsgeheimen prijs te geven?

A: Haha, ons werk is vertrouwen, dus we hebben transparante bedrijfsgeheimen…Zal ik eerst eens iets vertellen over de geschiedenis van GPTW? GPTW bestaat inmiddels 35 jaar en is opgericht door Robert Levering (vakbondsman en journalist), die zelf geen goede ervaringen had met werk. Hij kreeg de opdracht om een boek te schrijven over de 100 beste organisaties om voor te werken. Hij heeft duizenden gesprekken gevoerd met managers en medewerkers en wat hem bij zijn bezoek opviel was de sfeer die hij proefde, hoe mensen je begroeten, hoe andere medewerkers met de receptionist(e) omgaan en de termen die mensen gebruikten (sfeer, familie, warmte, aandacht). Dat soort dingen bepalen of het een Great Place To Work is, en niet zo zeer of je gefaciliteerd werd met bijvoorbeeld een auto van de zaak. Hij kwam er op die manier achter dat het belangrijkste is dat er binnen een GPTW een relatie van vertrouwen bestaat tussen leidinggevenden en de medewerkers. Anders gezegd, die faciliteiten zijn leuk, maar het fundament is de hoe-vraag, hoe mensen met elkaar interacteren.
In de Trust Index vragenlijst (momenteel hanteren wij deze vragenlijst in 60 landen wereldwijd) vragen we of medewerkers vertrouwen ervaren in de mensen voor en met wie ze werken, of ze trots zijn op hun baan en hoe zij de onderlinge verbondenheid met collega’s ervaren. Dat zijn de drie relaties die centraal staan in het GPTW-model. Vertrouwen is daarvan de basis. We hebben vijf waarden die we meten, van die vijf gaan er drie over vertrouwen (de andere twee zijn Trots en Kameraadschap)

Geloofwaardigheid
Eerlijkheid en
Respect

Deze vragenlijst leggen we voor aan alle medewerkers waarbij gekozen kan worden op een vijfpunts-schaal van bijna altijd waar tot bijna altijd niet waar. De score wordt bepaald door het percentage positieve antwoorden. Dat is ook de reden dat organisaties onze dienstverlening afnemen, ze willen vertrouwen graag tastbaar hebben en de data inzichtelijk hebben. We zien dat binnen organisaties veel gedaan wordt op het onderbuikgevoel en eigen aannames. Het risico is dat je hiermee blinde vlekken mist. Wij kiezen er daarom voor om 1 vragenlijst te hanteren waarin alle aspecten zitten, ook de aspecten die je misschien niet durft uit te vragen óf waar je zelf niet dagelijks mee bezig bent. Daarnaast gaat vertrouwen ook over kwetsbaarheid en integriteit. Zeker in organisaties waarin er weinig vertrouwen is, kan het lastig zijn voor leiders om dit gesprek hierover te starten. Data op basis van een onafhankelijk onderzoek en een externe facilitator kan een eerste stap zijn naar meer openheid.

H: Ja, dat herken ik, die gevoeligheid zit ook in het INK-model, waarbij leiderschap één van de aandachtsgebieden is. Dat kan lastig zijn, het kan bedreigend zijn voor een leider, waardoor zo’n onderzoek er zelfs misschien helemaal niet komt.

A: Als we merken in de startgesprekken dat er veel wantrouwen binnen het leiderschap is, stellen wij een commitment-workshop voor. Want de organisatie, de medewerkers, en ook wij, hebben geen belang bij een onderzoek waarbij niets met de uitkomsten wordt gedaan. In zo’n workshop bespreken we vooraf de doelen, en het opvolgingsplan: hoe gaat de organisatie met de uitkomsten aan de slag en wat is de rol van de leider(s) hierbij? Soms zetten we zelfs een handtekening onder het opvolgingsplan om op die manier 100% commitment te hebben. Als we merken dat hier weerstand zit gaan we eerst het gesprek aan om die weerstand weg te nemen.

H: Doen jullie deze metingen ook bij overheidsorganisaties? Hoe pakt dat daar uit?

A: Ja daar komen we ook, bij gemeenten, en enkele provincies. Uit de onderzoeken blijkt dat de scores vaak lager uitvallen dan in het bedrijfsleven. In mijn beleving komt dit doordat in de meeste overheidsorganisaties veel managementlagen zijn èn een cultuur die zo sterk is, dat het lastig is om te veranderen. Veel controlemechanismen maken het lastiger om hoog te scoren op de vertrouwensindex en toch is dat zeker mogelijk, ook binnen de overheid. Zo heeft Gemeente Hoorn jaren bij ons op de lijst van Best Workplaces gestaan. Het is vooral een manier van denken, bij het leiderschap maar zeker ook bij de medewerkers. In deze organisaties werken we veel samen met HR-afdelingen, en merken we dat het soms lastig is om een verbeterslag in gang gezet te krijgen. We hebben hier te maken met veel lijnen en een nieuwe manier van denken heeft tijd nodig. Het meten van vertrouwen is de eerste stap, maar uiteindelijk gaat het er vooral om hoe leidinggevenden en medewerkers daarna het gesprek hierover aangaan. Daar faciliteren wij bij.

H: Maken jullie bij je vragenlijst nog onderscheid naar bijvoorbeeld bedrijfsleven en overheid?

A: Nee, sterker nog, we maken wereldwijd gebruik van dezelfde vragenlijst, omdat het om universele waarden gaat. De 60 stellingen worden dus uitgevraagd in een IT-bedrijf in Zweden, een fabriek in China en een ziekenhuis in Turkije.

H: Ik vraag dat hierom, omdat overheidsorganisaties (neem bijvoorbeeld gemeenten) traditioneel vastliggende doelstellingen hebben zoals het bewaken van de veiligheid van hun burgers. Daar zit geen beweging, wel in hoe je dat dan doet. Gemeenten zijn daarbij monopolist en worden niet direct afgestraft als de dienstverlening tekort schiet, burgers kunnen niet naar een andere gemeente. Dat is allemaal anders in het bedrijfsleven waar de organisatiedoelstellingen aanpasbaar zijn, en je door de markt wordt afgestraft als je dienstverlening kwalitatief onvoldoende is. Je noemde al de bureaucratie als mogelijke reden voor de lagere scores. Als ambitieuze ambtenaar heb je om deze redenen minder mogelijkheden om je eigen spoor te volgen. Je persoonlijke drijfveren komen in het gedrang als je veranderingen voorstaat.

A: Jazeker, de score is zeker ook afhankelijk van de context waarin je werkt. Er moet een goede match zijn tussen de organisatiedoelen/waarden en de mensen die er werken. We zien bijvoorbeeld dat binnen sommige gemeenten heel snel zelfsturing is geïmplementeerd, terwijl de organisaties zelf en vooral ook de mensen die er werken niet klaar voor zijn (of überhaupt ooit willen zijn). En dat is okee. Er is niet 1 succesformule van een Great Place To Work. Je moet de perfecte match vinden van wie je wil zijn als organisatie en de mensen vinden die erbij passen. Wat binnen alle organisaties geldt is dat mensen een vorm van invloed en erkenning willen krijgen. Het werkt altijd positief om mensen te betrekken bij belangrijke beslissingen, door ze tijdig te informeren en om feedback te vragen. En deel ook transparant als iets niet kan of niet gelukt is.

Als we spreken over context zien we dat binnen productie-omgevingen er vaak nog een sterke hiërarchische rolverdeling bestaat tussen teamleider en productiemedewerker. Waar het gemiddelde van onze vertrouwensindex rond de 70-75% is, ligt de score bij dergelijke omgevingen veelal rond de 40%. We zien hier nog veel vriendjespolitiek en pest- en intimidatiegedrag. Hier zijn andere interventies nodig om te zorgen dat de basisrelatie binnen zo’n omgeving verbeterd wordt.

H: Zijn jullie ervan overtuigd dat iedereen eerlijke antwoorden geeft? Ik vraag dat omdat er sprake kan zijn van een angstcultuur die je misschien niet direct herkent. Je kent vast het voorbeeld van Hubert Möllenkamp (corporatie Rochdale) die met zijn Maserati door de wijk reed en door zijn medewerkers op handen werd gedragen. Dat bleek niet zo’n integer type. Halen jullie dat ook boven water?

A: Er is niet één waarheid, ook niet in onze vragenlijst. We vragen de perceptie over de mate van vertrouwen, trots en plezier. Het onderzoek is geen managersbeoordeling en ook in de opvolging gaat het er niet over of iets wel of niet zo is. In onze beleving klopt meestal wat wij zien en voelen binnen een organisatie en wat uit de resultaten blijkt. Ook de respons is een indicatie: een lage respons kan betekenen dat er een cultuur van wantrouwen is.
Je moet je goed realiseren dat een hoge vertrouwensscore en een “goede leider” niet hand in hand hoeven te gaan. Veel mensen volgen een leider omdat ze die persoon vertrouwen en niet of zij voldoen aan de perfecte standaarden uit managementboeken. Kijk maar naar bepaalde politieke leiders. Wij geven niet aan of iemand goede leider is. Dat is niet aan ons. Dat is aan de medewerkers. En dat kan weer verschillen: de één zal nooit voor een overheidsorganisatie kunnen werken, de ander nooit voor een mediabedrijf. We proberen organisaties te stimuleren om te blijven wie je bent, waar je voor staat. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld nieuwe, fancy dingen gaan doen, maar dat past lang niet altijd bij de medewerkers. Kortom vraag je af waar sta je als organisatie voor, en past dat bij de medewerkers?

H: Ja, je ziet bij gemeenten zelfsturende teams, met wisselend succes.

A: Niet iedereen wordt blij van zelfsturing en deze mensen vinden het heerlijk om te weten wat er gedaan moet worden, in een bepaald tijdsbestek, en dat is prima. Het hoeft niet één pot nat te zijn. Niet alleen in zelfsturende teams, maar ook in hiërarchisch georganiseerde organisaties kun je heel goed op basis van vertrouwen werken.

H: Jullie hebben naast de Trust Index ook de Culture Audit. Kun je daar iets meer over vertellen?

A: De basis van het gedachtegoed is het perspectief van de medewerkers. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat organisaties daadwerkelijk vanuit de juiste intenties een goede werkgever zijn en dit ook waarborgen in hun beleid en de dagelijkse praktijk. We doen dit ook om vast te stellen of die organisaties niet toevallig één goed jaar met leuke feestjes hebben gehad, maar ook laten zien dat ze met een bepaalde intentie en visie een goede werkgever zijn. Vanuit die behoefte is de Culture Audit ontwikkeld. Deze vragenlijst bestaat uit 12 thema’s, bijvoorbeeld: hoe werf je nieuwe medewerkers, beloon je mensen eerlijk, hoe ontwikkel je medewerkers, hoe zorg je voor een goede werk-privé balans. Deze vragenlijst vullen werkgevers zelf in.

Daarbij wordt ook gekeken naar de vertaling van beleid naar de dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld welke taal wordt gebruikt in de nieuwsbrief? Taal is ook een belangrijke factor om vertrouwen te bouwen. We koppelen die twee onderzoeken aan elkaar, en kijken of wat werkgevers doen ook het gewenste effect heeft op de beleving van de medewerkers. Het kan dus voorkomen dat directie- en beleidsmedewerkers aangeven dat zij van alles doen om de medewerkers goed te laten ontwikkelen, maar dat in de Trust Index hier door de medewerkers juist laag op gescoord wordt. Dan is het interessant om uit te zoeken hoe dat kan. Bijvoorbeeld door slechte communicatie over wat er allemaal mogelijk is.

Zo bespreken we de beide uitkomsten in samenhang met de opdrachtgevers en medewerkers en bespreken we hoe daar het beste opvolging aan kan worden gegeven. Daar faciliteren wij steeds meer bij, bijvoorbeeld met dialoogsessies. Want met alleen het presenteren van data gebeurt er nog weinig. Het is van toegevoegde waarde als er een onafhankelijk iemand meehelpt om de gesprekken op gang te brengen. We doen nu zo’n 100-150 sessies (nu ook online) per jaar.

H: Maar als dat vertrouwen zo belangrijk is, zouden organisaties dat zelf kunnen monitoren, zonder jullie ondersteuning? Zien jullie daar wel eens iets van?

A: Daarvoor gebruiken organisaties dan onze verkorte pulse surveys. Meestal jaarlijks, maar sommigen doen het frequenter. Dat hang ook af van de verandersnelheid van de organisatie. We kunnen ook later bepaalde onderdelen die eerst slecht scoorden later nog eens meten om te zien hoe het er dan voorstaat. We willen geen adviesbureau zijn waarbij een consultant een half jaar blijft, van alles implementeert en dan weer weggaat zonder dat het geborgd is binnen de organisatie. We delen speldenprikjes uit en zetten mensen zelf in hun kracht. Met een duur consultancytraject beklijft het niet. Uiteindelijk ervaar je het vertrouwen dagelijks. De vragenlijst helpt om, in een bepaald ritme, de vinger aan de pols te houden of het vertrouwen nog steeds hoog genoeg is. We blijven namelijk ontwikkelen, de wereld verandert en de medewerkerspopulatie verandert. Je kunt dus nooit stoppen met werken aan vertrouwen. Het is een dagelijkse taak.

H: Ik heb naar jullie definities van soorten vertrouwen gekeken en zie dat wat afwijkt van de onderverdeling die Covey maakt.

A: Ja, dat klopt! Wij hebben Covey’s organisatievertrouwen (het principe van de afstemming) gesplitst in “Vertrouwen in en tussen teams” waarbij het om gedrag en interactie gaat, en het “vertrouwen in de organisatie”, waarbij het om de afstemming met systemen, processen en beleidslijnen gaat.

H: Interessant, ik heb van huis uit (accountancy) veel met het laatste te maken gehad, waarbij de insteek vanuit maximale financiële betrouwbaarheid was om zoveel mogelijk controle- en beheersmaatregelen in te bouwen.
Hoe waardevol zou het zijn om dit nu juist eens om te draaien, vanuit de gedachte dat veel organisaties mogelijk te veel dure en belemmerende beheersmaatregelen hebben ingebouwd?
Ik zie die vraag nooit vanuit die insteek gesteld worden, en die benadering ook nooit gekozen worden.

A: Je ziet nu in deze Covid-tijd dat het wel kan. Kijk maar naar de ziekenhuizen waar in heel korte tijd dingen geregeld moesten geworden. Dat kan alleen door allerlei lagen van goedkeuring los te laten en goed te luisteren naar de verplegende professionals. Je ziet ook dat je daar eigenlijk nauwelijks managers voor nodig hebt. Deze managers moeten het proces, om de ideeën uit de werkvloer te laten komen, faciliteren en omzetten in actie. Geef mensen het vertrouwen en vrijheid en je zult versteld staan wat er qua mogelijkheden ontstaat.

Het gaat natuurlijk allemaal een stuk moeilijker in organisaties die vanuit lang bestaande waarden werken. Dat vraagt veel meer tijd dan bij nieuw gestarte organisaties die wel vanuit die waarden (bijvoorbeeld transparantie, vrijheid) zijn gaan werken.

H: Klopt, ik heb dat zelf ervaren bij Finext waar ik in zelfsturende teams heb gewerkt. Maar dat moet je ook weer niet verheerlijken, want daar gebeurt ook wel eens wat!

A: Ja, dat klopt, want bij zelfsturende teams heb je juist heel duidelijke kaders en afspraken nodig. Je stuurt alleen op resultaat, de manier hoe je daar komt staat je vrij.

H: Wat bedoel je met die kaders en afspraken?

A: Bijvoorbeeld zoals wij binnen GPTW besluiten nemen, dat doen we via een zorgvuldig stappenplan waarbij voldoende ruimte is voor de inbreng van vragen, meningen, bezwaren etc. Dat zijn dus regels die nodig zijn om die vrijheid en het samen beslissen te faciliteren, maar ook om het besluitvormingsproces niet eindeloos te laten duren. Maar de manier waarop je invulling geeft aan je werk en met elkaar omgaat is en blijft gebaseerd op vertrouwen!

Hans Kerchman
Januari 2021