“Hoe meer normen en kengetallen, des te minder verbindend leiderschap”

Robert Jeurissen

Op mijn zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen was ik op bezoek bij Robert Jeurissen. Robert is eigenaar / directeur van organisatie adviesbureau SoFi-e® verbindt. Ik ken Robert vanuit onze samenwerking in opdrachten op het gebied van financiën/bedrijfsvoering voor diverse Limburgse en Brabantse gemeenten. Waarbij ik hem heb leren kennen als een inspirerend verandermanager, altijd relaxed overkomend. En vooral op een vertrouwenwekkende manier handelend naar zijn overtuigingen en principes. Robert ontving mij op zijn kantoor, toen nog in de Boschstraat in Maastricht, inmiddels naast zijn woonhuis in Margraten.  Het wordt een mooi college, met het systemisch verandermanagement in de hoofdrol. De praktijk, de voorbeelden worden daarbij niet geschuwd.

H(ans): Hoe komt het toch dat veel overheidsorganisaties zo stroef functioneren, iedereen keurig binnen de lijntjes moet blijven, en eigen initiatief niet wordt beloond?

R(obert): Dat heeft te maken met het organisatiesysteem, als onderdeel van de systeemtheorie.
Je moet weten dat de systeemtheorie uit drie gewetens bestaat:

  1. Het eenheid geweten,
  2. het systeem geweten, en
  3. het evolutionair geweten.

Het eenheid geweten, dat ben jij als individu. Dat geweten, daar ben je van bewust, of onbewust, afhankelijk van de zelfkennis. Bijvoorbeeld jouw reis van controle naar vertrouwen.
Als je gaat werken bij een nieuwe organisatie ben je je vaak nog niet bewust van het organisatiesysteem, het systeemgeweten, wat zijn hier nu de spelregels, en waar moet ik straks loyaal aan zijn? Je stapt ergens in met de gedachte, yes, ik heb werk.
Dat organisatiesysteem vormt samen met die van andere organisaties, corporaties, maatschappelijke partners en inwoners etc. het evolutionair geweten, de samenleving waar we ons doorgaans goed bewust van zijn en waar de organisatie waarde aan toevoegt en zijn bestaansrecht aan ontleent.

Om het geheel goed te laten werken zijn er drie principes waaraan op het niveau van alle drie de gewetens voldaan moet zijn:

1. Iedereen hoort erbij, want iedereen wil erbij horen (Erbij horen)
2. De uitwisseling tussen die drie systemen moet gelijk (Gelijke uitwisseling) zijn, en
3. Het geheel moet goed geordend (Ordening) zijn.

Pas dan is er sprake van balans en kan succesvol samen gewerkt worden, gericht op vertrouwen in plaats van controle.

H: ik hoor duidelijke paralellen met Covey’s ringen van vertrouwen: er moet sprake zijn van zelfvertrouwen, relatievertrouwen, organisatievertrouwen, marktvertrouwen en maatschappelijk vertrouwen.

R: Klopt. In de systeemtheorie gaat het over je eigen ik, je veiligheid / zekerheid en ook over vertrouwen. Overheidsorganisaties zijn net iets anders. Want die zijn in principe niet gelijkwaardig aan de leefwereld, en zijn ontstaan met de bedoeling om te overzien, ik waak over mijn inwoners en bedrijven, gaat u allemaal maar rustig slapen, ik waak over u. Ik weet het beter als geen ander. Dit maakt vervolgens dat de leefwereld verwacht dat de overheid feilloos is. De overheidsorganisatie werkt van oudsher van binnen naar buiten in plaats van buiten naar binnen. Werken vanuit de bedoeling is nodig.

H: Is dat nu echt zo?

R: de meeste organisaties denken nog van binnen naar buiten in plaats van andersom.

H: Dan heb je het wel over de traditionele overheid.

R: Zo zitten de systemen nu eenmaal in elkaar, al honderden jaren. En nu willen ze van buiten naar binnen gaan denken, dat is een evolutie, zeg maar rustig een revolutie.

H: We kennen de voorbeelden hier in Zuid-Limburg (Gulpen-Wittem), daar worden vorderingen gemaakt.

R: Zeker, maar weet je wat zo lastig is: het hele systeem moet veranderd worden. Het instituut gemeente(bestuur) is lang geleden met de leidende principes van toen in het leven geroepen, in wet- en regelgeving vastgelegd, en kun je niet zomaar veranderen.

H: Ja, medewerkers die er al 20 jaar werken kun je niet zomaar veranderen.

R: Het systeem bestaat niet alleen uit individuen. Dat systeem (gemeente) is in het leven geroepen om o.a. veiligheid te bieden en te handhaven. Je kunt niet besluiten om morgen iets anders te gaan doen. Daarvoor is het nodig dat we dit (organisatie)systeem eerst helemaal gaan loslaten voordat we aan iets nieuws kunnen beginnen. Dat willen we vaak graag, we roepen dat we het morgen anders gaan doen, en dan zijn we verbaasd dat het niet lukt. Met SoFi-e is de systeemtheorie ons eerste leidende principe. Zo kijken we ook naar vragen van opdrachtgevers. Zo waren we recent op gesprek bij een grote gemeente waar men zich erover verbaasde dat aangetrokken jonge talenten binnen twee jaar elementaire dingen waren vergeten, bijvoorbeeld hoe je een plan van aanpak schrijft. Hoe kan dat?
Ik maakte duidelijk dat “erbij horen” belangrijk is, één van de principes van de systeemtheorie. Denk je nou echt dat iemand die net van school komt 30 jaar tegen de bierkaai gaat vechten? Hij/zij wil erbij horen en wordt loyaal aan een systeem dat niet spoort met de eigen overtuigingen en drijfveren. Dan gaat het dus niet werken.
Nog een voorbeeld: Weet je waarom het bij de politie onveilig is? Omdat dat het bij de politie juist veilig moet zijn! Er wordt zo verkrampt omgegaan met veiligheid dat het onveilig wordt. Kijk maar naar wat er recent bij de Centrale Ondernemingsraad heeft gespeeld.
Nog één: In de jeugdzorg gaat het erom dat de jongere veilig is. Voor de begeleiding hebben ze veel jeugdconsulenten nodig. Maar het moet allemaal zo goedkoop mogelijk. Dat resulteert erin dat instellingen net afgestudeerde jongeren aannemen / inhuren die van school komen en de telefoon opnemen die ouders aanhoren die zeggen dat het kind zichzelf iets gaat aandoen.
Dan is er feitelijk sprake van kindermishandeling. Het systeem is zo druk bezig met de veiligheid van dat kind dat je zelf niet meer weet wat je met je eigen medewerkers / kinderen doet. Het gevolg is dat iets wat je juist niet graag wilt dat gebeurt, juist wel gebeurt.

H: Hoe doorbreek je zoiets?

R: Door het uit te spreken. Maak van de onderstroom de bovenstroom. Als je die gevoelens uitspreekt krijg je al een kleine verandering, want dan mag het er zijn. Als het er mag zijn geeft het ruimte en dat is nodig voor iedere verandering en verbetering.

H: Dat vraagt om een organisatiecultuur waar geen angstcultuur heerst, maar waar tegenspraak juist gewaardeerd wordt.

R: Klopt, en dat is nu juist het probleem, dat gaat in tegen één van de principes, namelijk erbij willen horen. En als ik als eerste ga zitten stoken als klokkenluider, dan weet ik één ding zeker, dan hoor ik er niet meer bij. En iedereen wil erbij horen. De kracht van de leiding is weerstand te omarmen. In iedere uitspraak van weerstand zit een boodschap verborgen die jijzelf nog niet kende en de sleutel kan zijn tot succes voor de verandering, zelfs transformatie.

H: Maar hoe organiseer je dan bij SoFi-e voor elkaar die veilige omgeving, dat is toch heel anders dan bij de meeste van jouw klanten.

R: Dat vinden mijn collega’s inderdaad best lastig, hier ervaren ze het zoals ze het graag hebben, dat is bij de klant wel eens anders.
Met de SoFi-e-collega’s voeren we buiten in de ruimte één op één inspiratiegesprekken over hoe de toekomst (organisatie en individu) eruit ziet.
Bij onze klanten voert de gemiddelde manager  die gesprekken in een kleine ruimte aan de hand van een formulier, waarbij ze niet naar elkaar kijken en wel naar het format.

H: Dan creëer je dus geen verbinding, geen hechting.

R: Precies, Care en Dare, hechten en uitdagen, daar gaat het om. Dat komt uit de ontwikkelingspsychologie van het kind.

H: Hoe doe je dat bij SoFi-e?

R: De mensen gaan eerst hechten. In een wervings-/selectiegesprek vertellen wij over onze leidende principes, hoe wij naar de wereld kijken. En we vragen hoe jij naar de wereld kijkt. Niet of je een goede managementrapportage kunt maken, dat zal wel. We willen niet de rol (vacaturetekst), maar de mens leren kennen. Zo hebben we een fantastische gedragswetenschapper aangenomen. Ik heb haar leren kennen hoe zij als vrouw is en wat haar wereldbeeld is. We kwamen erachter dat we er ons bewust van waren dat we ons door dezelfde principes laten leiden in het leven. Als we ons hier niet bewust van zouden zijn dan neem je iemand aan met een mooi cv en de verwachting dat je daar geld aan kunt verdienen. En hij/zij weet niet wat voor bedrijf zij binnenstapt, want we hebben de leidende principes niet besproken. Een niet verbonden medewerker erbij!
Als we in zo’n gesprek vrolijk van elkaar worden omdat we die leidende principes bij elkaar herkennen ontstaat een betekenisvolle ontmoeting. Dit maakt een mooi welkom mogelijk in onze organisatie.

H: Moet de nieuwe medewerker die principes echt onderschrijven?

R: Nee, het kan nieuw zijn en de kandidaat kan er dan iets mee hebben, of een prettige herkenning van vroeger, dat kan voldoende zijn. Maar als je jouw normen en waarden zoals je die hebt leren kennen aan de keukentafel bij je ouders niet terugvindt bij je werkgever kun je het vergeten.

H: Maar bestaat niet het risico dat je het zoekt in gekloonde medewerkers?

R: Nee, want de leidende principes zijn iets anders dan je karakterstructuur. Dus of collega’s blauw, groen of rood zijn qua karakter doet er niet toe, wel of je met dezelfde normen en waarden naar de wereld kijkt. Het normenkader. Naast de leidende principes van SoFi-e, staan het persoonlijk leiderschap van de medewerker en het vakmanschap van de medewerker centraal. Deze drie bronnen begeleiden onze adviseurs naar succes met een persoonlijke leerlijn.

H: Hoe ziet het normenkader van SoFi-e er dan uit?

R: Allemaal B’s! Van Bron naar Bestemming, Bewust, Betrokken, Bewogen, Bevlogen. En we sluiten onze opdrachten af met Bier en Bitterballen, die B’s vinden we heel belangrijk! En als mensen daar niets mee hebben en gewoon willen verdienen om hun hypotheek af te lossen, ook prima, maar dan raak je niet elkaars snaar.
De zes leidende principes van SoFi-e zijn, geloven in:

  • De Systeemtheorie: BEWUST
  • Werken vanuit de bedoeling: BEDOELING
  • CRTA (connect, react, trust en accelerate) in plaats van PDCA (plan-do-check-act): OMGEVINGSGERICHT
  • Datagedreven werken: DATAGEDREVEN
  • Theory U (een veranderingsaanpak voorbij de cognitieve aanpak, meer met het hart, om zo tot een betere en completer zicht te krijgen op wat nodig is): RUST
  • Verbindend leiderschap / Secure base leadership: VERBINDEND

Bij de landing (indiensttreding) bij SoFi-e is de ordening belangrijk, wat zijn jouw kwaliteiten, waar loop je warm voor, en wat kunnen wij je bieden. Dat bespreken we aan de inspiratietafels die we periodiek met de medewerkers hebben. Wat verwachten we van jou, wat verwacht jij van ons? Als die ordening lukt in de organisatie ken je je plekje die veiligheid en vertrouwen biedt. Heel belangrijk is ook de gelijkwaardigheid in de uitwisseling.

H: Maar al die collega’s zwerven uit over de verschillende klanten en hebben dus weinig verbinding. Hoe creëer je dan toch die verbinding?

R: Wij zijn een oplaadstation. We doen zoveel mogelijk inspiratietafels, we delen daar kennis, we inspireren en geven energie. En gebruiken die energie en inspiratie vooral bij onze klanten!

H: Een erg blauwe vraag misschien, kun je vertrouwen meten?

R: Ik meet het onder andere door wat we van elkaar kunnen hebben. Als je goed gehecht bent, kun je veel van elkaar hebben. Dus als ik eens een keer pissig ben omdat een doelstelling niet is gerealiseerd dan kunnen we dat van elkaar hebben omdat we goed gehecht zijn (care and dare).
Er zijn bedrijven die alleen maar aan dare doen, mensen hard laten rennen en veel geld laten verdienen. Die zijn er na 2-3 jaar helemaal klaar mee. Niet gehecht. Het omgekeerde bestaat ook  (Ohhh we hebben het zo zwaar), daar wordt wel gecared (gezorgd), maar niet gedared (uitgedaagd). Het gaat om de balans tussen Care and Dare.
Verder zie ik het vertrouwen terug in het feit dat we open naar elkaar zijn, dat we bij elkaar kunnen huilen, dat gebeurt ook, dat we elkaar kunnen aanspreken op goede en slechte dingen, en……dat er een goed gevoel is.

H: Maar dit zijn kwalitatieve indicatoren, die je niet zomaar op een dashboard zet.

R: Ik ga nog veel verder, ik denk dat daar waar de energie stroomt en er veel vertrouwen is om betekenis te geven aan de missie van het bedrijf in de vorm van maatschappelijke betrokkenheid, de (financiële) resultaten altijd goed zullen zijn (succes).

H: Eens, dat is ook mijn vertrekpunt dat je onderschrijft!

R: En de bedrijven die met de pandemie alleen maar geld willen verdienen bestaan binnen 2-3 jaar niet meer. Als je geen betekenis geeft aan je buitenwereld trek je het niet. Dit is het evolutionaire geweten, de samenleving die zegt: ik accepteer jou in mijn samenleving als je iets toevoegt / evolueert.

H: Maar toch zoek ik naar dingen die je vast kunt stellen. Bijvoorbeeld collega’s die nietmachines mee naar huis nemen. Of collega’s die hun lunch bij de betaalautomaat maar gedeeltelijk afrekenen.
Dat duidt op niet verbonden medewerkers, geen vertrouwen op de werkvloer. Dat moet een signaal zijn voor de bestuurders/directie, maar als Toezichthouder/Commissaris sta je er verder vanaf. De vraag is dus “hoe gaat het nu echt?” (los dus van wat je op papier of mooie teksten op de site leest)
Hoe kom jij daar achter?


R: Door volledig verbonden te zijn! Door gelijkwaardig te zijn. Als die gelijkwaardigheid zoek is gaan mensen gekke dingen doen. Het wantrouwen ontstaat als de drie ordeningsprincipes er niet zijn (erbij horen, gelijkwaardigheid, en ordening)

H: Maar is er iets waaraan je kunt je zien/meten dat er wantrouwen is?

R: Oogtoezicht. Kijken / horen / voelen. Ik heb hier een prachtig boek liggen: De tekens verstaan (Phoenix opleidingen) Je komt ergens binnen, en je voelt precies aan je lichaam of daar veiligheid is of niet. Je voelt bij de balie of je welkom bent. Je ziet hoe ze dingen op papier zetten. Je leest en hoort de woorden die de organisatie gebruikt, de taal die wordt gesproken. Dit geeft heel veel inzicht over het organisatiesysteem. Dat is de tekens verstaan!

H: Ga ik zeker lezen. Moet je daar voelsprieten voor hebben, of kun je dat ook leren?

R: Je kunt het leren, maar je moet er wel aanleg voor hebben.
Ik heb ooit een directeur gekend die bij herhaling zei “ik sta voor verbindend leiderschap”. Je voelt op dat moment de onderstroom, de directeur moet (sociaal wenselijk) dit zeggen…hoe oprecht is dat?
Daar gaat deze leider aan onderdoor, want deze weet dat het gezegd moet worden om draagvlak te creëren, en het niet uit straalt. Deze zei dus ook steeds IK sta voor verbindend leiderschap, het ging om de eigen persoon. Iedereen voelt dat je bedrogen wordt…
Kinderen hebben het thuis snel door als er iets is, volwassenen zijn een beetje vergeten om met de buik te voelen. Let maar eens op de woordkeuzes. Een verbindend leider is dienend en begint over zijn team, niet over zichzelf. Die komt met inspiratie, vertrouwt, en komt niet met kengetallen. Hoe meer in organisaties normen en kengetallen ingeregeld zijn, des te minder is er verbindend leiderschap. Dus hoe iedereen echt gehecht is….ik weet het niet. Dit valt niet met cijfers te meten.

H: Ik zie de trustfactor inderdaad nooit op een balanced scorecard staan. Toch gek als we dat allemaal zo belangrijk vinden.

R: Ik weet niet of we dat allemaal zo belangrijk vinden.

H: Maar jij toch wel, ik hoor het je net zeggen.

R: Ja, eens en alleen waarbij de energie goed stroomt in de organisatie.
Er gaat heel veel energie verloren aan de verkeerde dingen.

H: Akkoord, maar ik zie het nog steeds niet op een dashboard.

R: Bij ons wel hoor: Vertrouwen, Verbinding, Vakmanschap, Veiligheid
Wij hebben ons bedrijfsplan gemaakt voor SoFi-e, en daar onder hangen de 4 V’s. Veiligheid betekent o.a. dat je vervelende onderlinge gevoelens moet kunnen uitspreken en bespreekbaar maken. Het heeft veel tijd gekost om een team te formeren waar dit kan.
En je moet er wel in geloven, en ik geloof erin.

H: Welke regels, plichtplegingen moeten jouw collega’s tenminste respecteren? Dit vanuit de gedachte dat beheersmaatregelen ook overbodig kunnen zijn en belemmerend kunnen zijn.

R: De gebruikelijke dingen als een urenbesteding die wordt bijgehouden. Verder is zijn er nauwelijks regels. Ja, we hebben een personeelsreglement opgesteld, daar was behoefte aan. Dat reglement is er niet in de eerste plaats om aan te geven wat niet mag, maar ook aan te geven wat wel mag, zoals het volgen en vergoeden van een passende opleiding.

H: Maar het zal toch niet altijd rozengeur en maneschijn zijn. Je zult toch ook wel eens te maken hebben met medewerkers die om wat voor reden langere tijd op de bank komen te zitten. Hoe ga je daar mee om?

R: Dat hangt van de context af. Maar in alle gevallen draait het erom dat je kalm blijft. Moet je in paniek raken als iemand zes weken op de bank zit en geen geld oplevert? Gaat het alleen om de euro’s? Dan ben je niet gehecht! En zeker als het om één persoon gaat is dat helemaal niet erg. Die medewerker, als die onrust bij mij zou voelen, die gaat niet meer presteren. Die zit niet meer in de flow om zijn contacten te benaderen en een mooie opdracht binnen te halen. Rustig blijven, in gesprek blijven, wij geven toch betekenis aan dingen?
Die rust hebben we behouden, en in Corona-tijd zijn we als Soza/Financestar met tientallen procenten in omzet gegroeid.
Wat is de achtergrond van je vraag over leegloop?

H: Je zult ongetwijfeld eens in een positie komen waarin je die zakelijke kant moet laten zien als het met een medewerker niet lukt om hem of haar op het goede spoor te krijgen.

R: Ja, en als je altijd met elkaar in gesprek bent gebleven, er hechting is, dan is dat moeilijke gesprek ook veel makkelijker. The soft skills are always harder than the hard skills. Omdat je het beiden voelt dat het niet goed gaat, dat het beter is dat…enzovoort. Je blijft gelijkwaardig. Op die manier kun je van iemand afscheid nemen met een oprechte overtuiging. Mensen vertrekken naar een volgende bestemming op een organische manier. Daar heb je geen sociaal plan voor nodig.
Ik geloof wel dat vertrouwen te maken heeft met de grootte van de organisatie. Als mensen de stichter niet meer kennen, de leidende principes niet herkennen, het anoniem wordt, er meerdere managementlagen komen, dan is het maar de vraag of die leidende principes doorkomen.

H: Maar met veel medewerkers die elkaar op de werkvloer niet tegenkomen, dat is best veel.

R: Daarvoor hebben we dus die inspiratietafels. We doen dat niet met alle medewerkers tegelijk, maar in groepjes van wisselende samenstelling.

H: Hoe zie je dat bij je klanten, de gemeenten, zie je daar mogelijkheden voor minder beheersmaatregelen, minder parafen etc?

R: Het probleem is dat dat in dat systeem van de overheid niet haalbaar is. In dat systeem draait het om veiligheid met het vraagteken of alles wel goed geregeld is. Net zoals bij de politie, ik ga het heel veilig maken, waardoor het juist onveilig wordt. Vergelijk het met de vader/kind verhouding: als je je als vader ongerust maakt over de veiligheid van je kind kun je er bovenop gaan zitten. Dat kind voelt dan geen ruimte en gaat gekke dingen doen. Het gaat om de balans tussen zorgen hebben en ruimte geven, als je die vindt doe je het goed. Ik sprak laatst een politiechef die zei dat zijn mensen net kinderen zijn. Ja vind je het gek, jij bent toch de vader met allerlei voorschriften en spelregels? Als niets mag dan gedraagt de medewerker zich als een kind. Wees je dus bewust van het systeem waarin je zit.

H: Om met Covey te spreken: hoe houd je bij SoFi-e de zaag scherp, hoe houd je de scherpte in de organisatie?

R: We hebben bij SoFi-e ontwikkelaars en een trainer, die een uitdagende rol hebben, die steeds kijken naar innovatie, mogelijke vernieuwing. Die zich ook weer laat inspireren door de buitenwereld. Zie het als aanjagers. Doen ook parttime opdrachten, in die rol dan van vernieuwen, aanjagen. Maar staan fulltime op de loonlijst. En wordt weer geïnspireerd op z’n opdracht en neemt dat weer mee hierheen.

H: Gemeenten moeten nu zelf gaan verklaren dat ze in control zijn. Als jou gevraagd wordt om daarbij te helpen, zou je zo’n opdracht aanpakken?

R: Nee, dit soort opdrachten doe ikzelf niet meer. Kort geleden werd mij gevraagd een second opinion te doen op een formatieberekening, met twee decimalen achter de komma. Ik voelde mijn energie wegtrekken, keek de opdrachtgever aan en zei als je met dit soort berekeningen gaat sturen, daar zit geen inspiratie, geen vertrouwen in. Ik geloof ook niet in sturen op tijdschrijven. Moet van mijn opdrachtgever was de reactie van de klant. Ik vroeg een ander te bellen.

H: Ik ken jou langer, zou je zo’n vraag 5 jaar geleden wel opgepakt hebben?

R: Ja. Ik ben wijzer geworden. Of beter gezegd: ik ben dichter bij mezelf gekomen. Ik was bedrijfseconoom / informatiemanagement / etc.. Inmiddels hebben we ons bedrijf SoFi-e, en daar moeten nog vier letters voor, want we hebben inmiddels een filoSoFi-e. Tevens merk ik op dat leiderschap ontstaat uit vakmanschap. Je zult de branche die je benadert goed moeten kennen evenals de taken van de medewerkers. Een leider verstaat het werk van de medewerker en de behoefte van de klant. Mijn persoonlijke leerlijn was naast mijn vakmanschap ook mijn persoonlijk leiderschap te dienen.


Veel regels, maar weinig principes

“Een gezonde financiële situatie maakt het succes van een organisatie duurzaam, maar is geen onderdeel van het succes zelf.” 

en uitspraak die je niet direct van een accountant zou verwachten.
Het eerste interview over de zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen doe ik met Danny Zonneveld. Ik ken Danny uit mijn KPMG-tijd, ruim 20 jaar geleden. Danny heeft KPMG Maastricht succesvol gemaakt, maar heeft zeven jaar geleden de accountancy vaarwel gezegd. Waarom? In de accountancy is volgens Danny vrijwel geen plek voor gevoel en intuïtie, en draait het te veel om regels en te weinig om principes. Danny is sinds kort partner bij We4people, een detacheringsbureau voor jonge HBO/WO talenten. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht bij drie zorginstellingen en o.a. voorzitter van een atletiekvereniging. Een mooi weerzien en een mooi gesprek!

Wanneer is een organisatie eigenlijk succesvol?

Succesvol…..dat is zo’n containerbegrip. Het hangt er vanaf wat je referentiekader is. Winst, arbeidsvreugde? Bij de zorginstelling waar ik toezichthouder ben is het kernthema “de cliënt centraal”. Dus als de cliënt teruggeeft dat hij dat zo ervaart, dan is de instelling succesvol.

Kortom… als je je missie bereikt ben je succesvol. Oké, maar als je dat doel bereikt terwijl je bijna failliet gaat, ben je dan nog steeds succesvol?

Nee, zo werkt het natuurlijk niet. Neem nu diezelfde zorginstelling. Daar heeft een bestuurder met een klassiek “blauwe” achtergrond ontzettend goed werk gedaan door het bedrijfseconomische element in te bedden in de cultuur van die zorgorganisatie. Simpelweg door de collega’s te vragen “kan dat niet anders”, of “wat kost dat?” Een gezonde financiële situatie maakt het succes duurzaam, het is een randvoorwaarde, maar is geen onderdeel van het succes zelf.


Is plezier in het werk hebben ook zo’n randvoorwaarde?

Jazeker, want als dat er niet is straalt dat op alles af! Dat bereik je onder andere door medewerkers te betrekken bij het formuleren van die missie. Die missie gaat dan leven. Dat bereik je niet door een missie vanuit de bestuurskamer naar beneden te gooien. Wat daar ook bij hoort is een cultuur van elkaar aanspreken. En dan niet vanuit een hiërarchische positie, maar vanuit diezelfde gedeelde missie èn een gevoel van verantwoordelijkheid.

Wanneer ben je in control?

Na enig nadenken….Als er weinig verrassingen zijn, niet negatief maar ook niet positief. Want als je in control bent weet je waar je naar toe vaart. Maar….. je kunt het ook anders zeggen: je bent in control als mensen op de werkvloer van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. En als daarbij sprake is van die gedeelde missie èn een cultuur van elkaar aanspreken. Want dan weet je dat je met elkaar goed bezig bent. Er is dan sprake van vertrouwen, ik weet wat mijn collega’s aan het doen zijn, je bent in een ingespeeld team, ik kan bij wijze van spreken zonder te kijken die pass geven omdat ik weet dat jij daar loopt……

Dus het draait eigenlijk om verbinding?

Ja! Je spreekt een gemeenschappelijke taal. Zonder dat je elkaar vakinhoudelijk hoeft te vervangen. Je weet waar de ander mee bezig is, en je snapt de rolverdeling.

Maar als je dat vertrouwen en die verbinding zo belangrijk vindt, hoe stel je dan vast dat dat er ook is?

Bijzonder, je vraagt dus of je vertrouwen kunt meten, dit is nu juist een “blauwe” vraag! Is het niet belangrijker om te weten of dat vertrouwen of die verbinding er is, in plaats van het te meten? Het is meer een gevoel, daar moet je mensen op bevragen, bijvoorbeeld “heb je het gevoel dat….?” Hoe zou je dat moeten meten? Bijvoorbeeld door zo’n drukknop bij de wc’s op een vliegveld, waarmee je als klant je je tevredenheid over het sanitaire gebeuren kunt registreren.

Ik geef een voorbeeld van een ICT-bedrijf waar de werking van persoonlijke verbinding door een IT-applicatie wordt vastgelegd. Van alle medewerkers wordt verwacht dat ze vrijdags reflecteren op de afgelopen week en vooruitkijken: wat was de voortgang, wat ging goed, maar ook wat ging niet goed, en waar heb ik hulp bij nodig. Dat leggen ze iedere week vast in een intranet-omgeving. De collega’s lezen dat van elkaar, en ze bellen elkaar indien nodig. Als je je hieraan onttrekt gedraag je je niet volgens de kernwaarden, waar onderlinge verbinding er een van is. Dus…toch een voorbeeld hoe je het bestaan van onderlinge verbinding kunt vaststellen.

Oké, waar ik het dan aan zou meten is het ziekteverzuim. Veel ziekteverzuim, kort, lang, en burn-outs ontstaan door fricties op het werk. Ik zoek het niet in checklistjes.

Maar ziekteverzuim is ook een cijfer, en er zijn er vast nog wel meer te bedenken.

Ja, klopt dan weet ik er nog wel één: het personeelsverloop. Een hoog personeelsverloop is geen goed teken.

En wat dacht je van deze: de categorie “leuk voor thuis”: de grijpvoorraad kantoorbenodigdheden. Als er vertrouwen en betrokkenheid is neem je die spullen niet mee naar huis. En omgekeerd juist wel als de sfeer slecht is. 

Dat is een mooi voorbeeld. Ik ken een zorginstelling waar dergelijke dingen soms gebeuren. Heel vervelend, je weet niet wie het gedaan heeft. Dus gaat er een mail uit naar iedereen, en de volgende keer gaat de kast op slot. En daarmee ga je precies de verkeerde kant op. Maar die reflex is heel natuurlijk.

Zou dat een rol voor de controller kunnen of moeten zijn, om dan juist die andere weg te zoeken, om zo stappen te zetten om het vertrouwen en die betrokkenheid terug te winnen?  

Ja, maar het zit nu eenmaal in de genen om vanuit risicomanagement te handelen en beheersmaatregelen te nemen om de schade te beperken. Beter zou zijn om het gedrag/cultuur om te buigen naar een houding van “dat doen we hier niet”. Ik kom in veel organisaties, en ik zie dat ze ermee worstelen. Die willen graag de omslag maken naar zelfsturende teams. Maar zeker in organisaties met een verleden waarbij men gewend is aan de traditionele planning & control cultuur is dit ontzettend lastig. Neem nou Buurtzorg, die is direct zo begonnen. Finext (waar jij gewerkt hebt), is waarschijnlijk ook zo begonnen. Dan is dat vanaf het begin de bedrijfscultuur. In bestaande organisaties die je wilt veranderen is dat lastig omdat daar veel mensen werken die daar niet goed mee om kunnen gaan. Die verpesten het eigenlijk voor de mensen die dat wel graag zouden willen.
Zo’n omslag begint met kleine dingen. Ik ben voorzitter van een atletiekvereniging, en de penningmeester stelde pas voor om het declaratieproces van de looptrainers te vereenvoudigen. Tot voor kort declareerden de trainers maandelijks achteraf precies hun gegeven trainingen. Waarom zou je niet in één keer kunnen declareren op basis van de afspraak die je met de trainer maakt? Dat ik dat niet zelf heb bedacht……Er was natuurlijk een hoop discussie over. Kan dat zomaar, zonder controle hoe vaak ze nu precies getraind hadden? Met zulke kleine dingen, daar begint het mee!
Je geeft er vertrouwen mee, maar toch is het niet vanzelfsprekend dat daar goed mee wordt omgegaan. Dezelfde trainers mochten voor maximaal € 300 een nieuwe trainingsbroek en een trainingsjack kopen. Vervolgens zie je dat sommige trainers dit “budget” echt opmaken door het ook te besteden aan andere accessoires. Wat dus niet de bedoeling was, het budget was hier niet taakstellend maar faciliterend!

Zie jij een organisatie waar hetzelfde managementteam al meer dan vijf jaar de organisatie leidt als een teken van organisatie breed vertrouwen? Het zou erop kunnen duiden dat er weinig tegenspraak is. Terwijl die tegenspraak in een organisatie met een vertrouwenscultuur juist wenselijk is om de scherpte erin te houden.  

Weet je wat ik doe om daarachter te komen? Als toezichthouder zit ik nogal eens aan tafel bij de organisatie, bijvoorbeeld bij de OR, MT of de CCR. Als ik daar een vraag stel let ik altijd goed op of er eerst wel of niet naar de bestuurder wordt gekeken voordat het antwoord wordt gegeven. Wordt er frank en vrij antwoord gegeven, is dat een positief teken.

Wat een mooi voorbeeld! 

Nog een voorbeeld als het gaat om vertrouwen en risicomanagement: Bij de zorgorganisatie waar ik toezichthouder ben vertrekt een van de twee bestuurders, dat is de bestuurder die de bedrijfsvoering daar op de kaart heeft gezet. Ga je die vervangen of niet? Omdat schaalvergroting in de nabije toekomst niet is uit te sluiten is het handig om dan niet een te grote bestuurslaag te hebben. De toezichthouders hebben de keuze aan de blijvende bestuurder gelaten om daarmee duidelijk vertrouwen uit te spreken, maar hebben ook de risico’s voor de bestuurder goed doorgesproken. We hebben die risico’s beperkt door een vacature op managementniveau te openen om de nalatenschap van de vertrokken bestuurder in stand te houden. En we hebben ook de mogelijkheden gecreëerd voor de bestuurder om te kunnen sparren, o.a. met de toezichthouders, MT-leden, externen. Vertrouwen en control gaan dus prima samen!

Is in control zijn een voorwaarde om succesvol te zijn?  

Ja, 100% want je zult toch moeten weten (meten/voelen) of je op de goede koers ligt.

Maar doe je dat dan met risicomanagement, waarbij je de risico’s inventariseert, weegt, eigenaren benoemt en de risico’s mitigeert met allerlei beheersmaatregelen? 

Maar dan verbind je in control zijn aan beheersmaatregelen. Ik had in control zijn gedefinieerd als de situatie dat je van elkaar weet waar je mee bezig bent. Dan wordt het dus een andere invulling. Sturen op gevoel. Je buikgevoel laten meewegen. Besluiten vinden niet alleen plaats op rationele gedachtesprongen. Daar zit ook ervaring, gevoel en intuïtie bij. Daarom ben ik de accountancy uitgegaan, omdat je daar je besluitvorming volledig moet documenteren. Daar kom je er niet mee als je zegt dat je die controller niet helemaal vertrouwt.

Dus jij durft beslissingen te nemen op basis van je gevoel? 

Ja! Ik heb in situaties gezeten waar je als accountant zaken te horen krijgt waar je in eerste instantie van in de kramp moet schieten. Ik heb daarbij afwegingen gemaakt en op basis van mijn vertrouwen in die persoon heb ik dingen toegestaan die je als je het boekje volgt niet zou goedkeuren.
Accountancy schuift steeds meer op richting rule-based, zelf ben ik altijd principle-based geweest. Daarom ben ik nu wel klaar met de accountancy. Het gaat erom dat je begrijpt wat de bedoeling, wat de intentie is. Als daaraan voorbij wordt gegaan kan mij dat behoorlijk irriteren.
Zo werd ik laatst geconfronteerd met een regeltje uit de zorgbrede governance-code dat bepaalt dat je als toezichthouder niet ook in de Raad van Toezicht (RvT) mag zitten van een vergelijkbare organisatie in hetzelfde verzorgingsgebied. Voor mij is de essentie daarvan dat men wil voorkomen dat de toezichthouder in een situatie komt waarbij hij tegengestelde belangen zou moeten vertegenwoordigen. De formulering laat echter ruimte voor interpretatie. Wat is vergelijkbaar en wat is hetzelfde gebied. Als je dan gehandicaptenzorg en ouderenzorg vergelijkbaar vindt heb je het volgens mij niet goed begrepen. Dat irriteerde mij enorm. Dat dan niet de gedachte opkomt “dit kan toch niet de bedoeling zijn”.

Hoe bereik je die cultuuromslag van minder regels? 

Best lastig in een bestaande organisatie. Je kent vast dat verhaal van die chimpansees, met die banaan en die ladder. Niet? Kijk maar eens hier:
Wat is hier dus de oplossing: mensen die niet mee kunnen gaan in de verandering geleidelijk vervangen. Maar het begint met “duwen” en een paar mensen die het snappen de ruimte geven……..

Nog even over jouw rol als toezichthouder. Vind je het belangrijk om te weten hoe het bij de organisatie waar je toezicht houdt zit met die cultuur van vertrouwen? 

Ja. Maar dat is in zoverre lastig dat de bestuurder de informatiestroom kanaliseert. Daarom vergaderen we als RvT ook met het MT, de OR en de cliëntenraad. Daarbij dringen we erop aan deze vergaderingen op locatie te doen, zodat we ook ter plekke wat meer gevoel over het reilen en zeilen krijgen. Daarnaast zorgen we ervoor dat we vaak genoeg op informele bijeenkomsten worden uitgenodigd, zodat we in een ongedwongen setting meer gevoel krijgen bij wat er leeft. Verder bemoei ik me niet direct met de bedrijfsvoering, maar je kunt wel vragen stellen, hoe doe je dit, hoe doe je dat, en ik doe soms suggesties. Daarnaast kan ik voorstellen om mensen uit mijn netwerk in te schakelen voor advies. Niet om er zelf beter van te worden maar vanuit de overtuiging dat de organisatie daar wat aan kan hebben.

Weer die verbinding hè? 

Ja ja, daar ben ik van! Ik kijk graag of er een win-win in zit!

Wat doe je nog meer om zicht te krijgen op de cultuur op de werkvloer?

Recent bij een zorgstelling hebben we de RvT opgedeeld in twee groepjes en hebben we met teamleiders gesproken en hun gevraagd waar ze nu in hun dagelijkse werk tegenaan lopen. We vragen welke ondersteuning ze uit de organisatie krijgen, en of en hoe ze erin slagen om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Dus op die manier krijgen we daar wel een gevoel bij.
Daarnaast hebben we afgesproken dat we als gehele RvT meedoen met het werk van de Commissie Kwaliteit en Veiligheid. Bij ieder bezoek van die commissie zorgen we ervoor dat tenminste één ander lid van de RvT deelneemt.

Als ik dit zo beluister stelt dat wel eisen aan de competenties van een lid van de RvT. Worden die eisen ook gesteld bij de werving? 

In eerste instantie heb ik vanuit mijn achtergrond gereageerd op toezichthouderrollen waarbij de financieel-economische kennis belangrijk was. Daarnaast heb ik ook bij Nijenrode deelgenomen aan de commissarissencyclus. Natuurlijk wordt in een wervingstraject ook gekeken naar samenwerkend vermogen, overtuigingskracht etc. Het toeval wil dat ik bij twee organisaties waar ik inmiddels ruim een jaar toezichthouder was op vrijwel hetzelfde moment werd gevraagd om voorzitter te worden. Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij boven de partijen staat. En daarnaast een verbindend vermogen heeft dat ervoor zorgt dat iedereen tot zijn recht komt. Ik heb dat als een compliment ervaren en een bevestiging dat ik als meer werd gezien dan alleen de blauwe financial. Dus ook hier weer dat binden en verbinden!

Lees alles