Veel regels, maar weinig principes

“Een gezonde financiële situatie maakt het succes van een organisatie duurzaam, maar is geen onderdeel van het succes zelf.” 

en uitspraak die je niet direct van een accountant zou verwachten.
Het eerste interview over de zoektocht naar de balans tussen controle en vertrouwen doe ik met Danny Zonneveld. Ik ken Danny uit mijn KPMG-tijd, ruim 20 jaar geleden. Danny heeft KPMG Maastricht succesvol gemaakt, maar heeft zeven jaar geleden de accountancy vaarwel gezegd. Waarom? In de accountancy is volgens Danny vrijwel geen plek voor gevoel en intuïtie, en draait het te veel om regels en te weinig om principes. Danny is sinds kort partner bij We4people, een detacheringsbureau voor jonge HBO/WO talenten. Daarnaast is hij lid van de Raad van Toezicht bij drie zorginstellingen en o.a. voorzitter van een atletiekvereniging. Een mooi weerzien en een mooi gesprek!

Wanneer is een organisatie eigenlijk succesvol?

Succesvol…..dat is zo’n containerbegrip. Het hangt er vanaf wat je referentiekader is. Winst, arbeidsvreugde? Bij de zorginstelling waar ik toezichthouder ben is het kernthema “de cliënt centraal”. Dus als de cliënt teruggeeft dat hij dat zo ervaart, dan is de instelling succesvol.

Kortom… als je je missie bereikt ben je succesvol. Oké, maar als je dat doel bereikt terwijl je bijna failliet gaat, ben je dan nog steeds succesvol?

Nee, zo werkt het natuurlijk niet. Neem nu diezelfde zorginstelling. Daar heeft een bestuurder met een klassiek “blauwe” achtergrond ontzettend goed werk gedaan door het bedrijfseconomische element in te bedden in de cultuur van die zorgorganisatie. Simpelweg door de collega’s te vragen “kan dat niet anders”, of “wat kost dat?” Een gezonde financiële situatie maakt het succes duurzaam, het is een randvoorwaarde, maar is geen onderdeel van het succes zelf.


Is plezier in het werk hebben ook zo’n randvoorwaarde?

Jazeker, want als dat er niet is straalt dat op alles af! Dat bereik je onder andere door medewerkers te betrekken bij het formuleren van die missie. Die missie gaat dan leven. Dat bereik je niet door een missie vanuit de bestuurskamer naar beneden te gooien. Wat daar ook bij hoort is een cultuur van elkaar aanspreken. En dan niet vanuit een hiërarchische positie, maar vanuit diezelfde gedeelde missie èn een gevoel van verantwoordelijkheid.

Wanneer ben je in control?

Na enig nadenken….Als er weinig verrassingen zijn, niet negatief maar ook niet positief. Want als je in control bent weet je waar je naar toe vaart. Maar….. je kunt het ook anders zeggen: je bent in control als mensen op de werkvloer van elkaar weten waar ze mee bezig zijn. En als daarbij sprake is van die gedeelde missie èn een cultuur van elkaar aanspreken. Want dan weet je dat je met elkaar goed bezig bent. Er is dan sprake van vertrouwen, ik weet wat mijn collega’s aan het doen zijn, je bent in een ingespeeld team, ik kan bij wijze van spreken zonder te kijken die pass geven omdat ik weet dat jij daar loopt……

Dus het draait eigenlijk om verbinding?

Ja! Je spreekt een gemeenschappelijke taal. Zonder dat je elkaar vakinhoudelijk hoeft te vervangen. Je weet waar de ander mee bezig is, en je snapt de rolverdeling.

Maar als je dat vertrouwen en die verbinding zo belangrijk vindt, hoe stel je dan vast dat dat er ook is?

Bijzonder, je vraagt dus of je vertrouwen kunt meten, dit is nu juist een “blauwe” vraag! Is het niet belangrijker om te weten of dat vertrouwen of die verbinding er is, in plaats van het te meten? Het is meer een gevoel, daar moet je mensen op bevragen, bijvoorbeeld “heb je het gevoel dat….?” Hoe zou je dat moeten meten? Bijvoorbeeld door zo’n drukknop bij de wc’s op een vliegveld, waarmee je als klant je je tevredenheid over het sanitaire gebeuren kunt registreren.

Ik geef een voorbeeld van een ICT-bedrijf waar de werking van persoonlijke verbinding door een IT-applicatie wordt vastgelegd. Van alle medewerkers wordt verwacht dat ze vrijdags reflecteren op de afgelopen week en vooruitkijken: wat was de voortgang, wat ging goed, maar ook wat ging niet goed, en waar heb ik hulp bij nodig. Dat leggen ze iedere week vast in een intranet-omgeving. De collega’s lezen dat van elkaar, en ze bellen elkaar indien nodig. Als je je hieraan onttrekt gedraag je je niet volgens de kernwaarden, waar onderlinge verbinding er een van is. Dus…toch een voorbeeld hoe je het bestaan van onderlinge verbinding kunt vaststellen.

Oké, waar ik het dan aan zou meten is het ziekteverzuim. Veel ziekteverzuim, kort, lang, en burn-outs ontstaan door fricties op het werk. Ik zoek het niet in checklistjes.

Maar ziekteverzuim is ook een cijfer, en er zijn er vast nog wel meer te bedenken.

Ja, klopt dan weet ik er nog wel één: het personeelsverloop. Een hoog personeelsverloop is geen goed teken.

En wat dacht je van deze: de categorie “leuk voor thuis”: de grijpvoorraad kantoorbenodigdheden. Als er vertrouwen en betrokkenheid is neem je die spullen niet mee naar huis. En omgekeerd juist wel als de sfeer slecht is. 

Dat is een mooi voorbeeld. Ik ken een zorginstelling waar dergelijke dingen soms gebeuren. Heel vervelend, je weet niet wie het gedaan heeft. Dus gaat er een mail uit naar iedereen, en de volgende keer gaat de kast op slot. En daarmee ga je precies de verkeerde kant op. Maar die reflex is heel natuurlijk.

Zou dat een rol voor de controller kunnen of moeten zijn, om dan juist die andere weg te zoeken, om zo stappen te zetten om het vertrouwen en die betrokkenheid terug te winnen?  

Ja, maar het zit nu eenmaal in de genen om vanuit risicomanagement te handelen en beheersmaatregelen te nemen om de schade te beperken. Beter zou zijn om het gedrag/cultuur om te buigen naar een houding van “dat doen we hier niet”. Ik kom in veel organisaties, en ik zie dat ze ermee worstelen. Die willen graag de omslag maken naar zelfsturende teams. Maar zeker in organisaties met een verleden waarbij men gewend is aan de traditionele planning & control cultuur is dit ontzettend lastig. Neem nou Buurtzorg, die is direct zo begonnen. Finext (waar jij gewerkt hebt), is waarschijnlijk ook zo begonnen. Dan is dat vanaf het begin de bedrijfscultuur. In bestaande organisaties die je wilt veranderen is dat lastig omdat daar veel mensen werken die daar niet goed mee om kunnen gaan. Die verpesten het eigenlijk voor de mensen die dat wel graag zouden willen.
Zo’n omslag begint met kleine dingen. Ik ben voorzitter van een atletiekvereniging, en de penningmeester stelde pas voor om het declaratieproces van de looptrainers te vereenvoudigen. Tot voor kort declareerden de trainers maandelijks achteraf precies hun gegeven trainingen. Waarom zou je niet in één keer kunnen declareren op basis van de afspraak die je met de trainer maakt? Dat ik dat niet zelf heb bedacht……Er was natuurlijk een hoop discussie over. Kan dat zomaar, zonder controle hoe vaak ze nu precies getraind hadden? Met zulke kleine dingen, daar begint het mee!
Je geeft er vertrouwen mee, maar toch is het niet vanzelfsprekend dat daar goed mee wordt omgegaan. Dezelfde trainers mochten voor maximaal € 300 een nieuwe trainingsbroek en een trainingsjack kopen. Vervolgens zie je dat sommige trainers dit “budget” echt opmaken door het ook te besteden aan andere accessoires. Wat dus niet de bedoeling was, het budget was hier niet taakstellend maar faciliterend!

Zie jij een organisatie waar hetzelfde managementteam al meer dan vijf jaar de organisatie leidt als een teken van organisatie breed vertrouwen? Het zou erop kunnen duiden dat er weinig tegenspraak is. Terwijl die tegenspraak in een organisatie met een vertrouwenscultuur juist wenselijk is om de scherpte erin te houden.  

Weet je wat ik doe om daarachter te komen? Als toezichthouder zit ik nogal eens aan tafel bij de organisatie, bijvoorbeeld bij de OR, MT of de CCR. Als ik daar een vraag stel let ik altijd goed op of er eerst wel of niet naar de bestuurder wordt gekeken voordat het antwoord wordt gegeven. Wordt er frank en vrij antwoord gegeven, is dat een positief teken.

Wat een mooi voorbeeld! 

Nog een voorbeeld als het gaat om vertrouwen en risicomanagement: Bij de zorgorganisatie waar ik toezichthouder ben vertrekt een van de twee bestuurders, dat is de bestuurder die de bedrijfsvoering daar op de kaart heeft gezet. Ga je die vervangen of niet? Omdat schaalvergroting in de nabije toekomst niet is uit te sluiten is het handig om dan niet een te grote bestuurslaag te hebben. De toezichthouders hebben de keuze aan de blijvende bestuurder gelaten om daarmee duidelijk vertrouwen uit te spreken, maar hebben ook de risico’s voor de bestuurder goed doorgesproken. We hebben die risico’s beperkt door een vacature op managementniveau te openen om de nalatenschap van de vertrokken bestuurder in stand te houden. En we hebben ook de mogelijkheden gecreëerd voor de bestuurder om te kunnen sparren, o.a. met de toezichthouders, MT-leden, externen. Vertrouwen en control gaan dus prima samen!

Is in control zijn een voorwaarde om succesvol te zijn?  

Ja, 100% want je zult toch moeten weten (meten/voelen) of je op de goede koers ligt.

Maar doe je dat dan met risicomanagement, waarbij je de risico’s inventariseert, weegt, eigenaren benoemt en de risico’s mitigeert met allerlei beheersmaatregelen? 

Maar dan verbind je in control zijn aan beheersmaatregelen. Ik had in control zijn gedefinieerd als de situatie dat je van elkaar weet waar je mee bezig bent. Dan wordt het dus een andere invulling. Sturen op gevoel. Je buikgevoel laten meewegen. Besluiten vinden niet alleen plaats op rationele gedachtesprongen. Daar zit ook ervaring, gevoel en intuïtie bij. Daarom ben ik de accountancy uitgegaan, omdat je daar je besluitvorming volledig moet documenteren. Daar kom je er niet mee als je zegt dat je die controller niet helemaal vertrouwt.

Dus jij durft beslissingen te nemen op basis van je gevoel? 

Ja! Ik heb in situaties gezeten waar je als accountant zaken te horen krijgt waar je in eerste instantie van in de kramp moet schieten. Ik heb daarbij afwegingen gemaakt en op basis van mijn vertrouwen in die persoon heb ik dingen toegestaan die je als je het boekje volgt niet zou goedkeuren.
Accountancy schuift steeds meer op richting rule-based, zelf ben ik altijd principle-based geweest. Daarom ben ik nu wel klaar met de accountancy. Het gaat erom dat je begrijpt wat de bedoeling, wat de intentie is. Als daaraan voorbij wordt gegaan kan mij dat behoorlijk irriteren.
Zo werd ik laatst geconfronteerd met een regeltje uit de zorgbrede governance-code dat bepaalt dat je als toezichthouder niet ook in de Raad van Toezicht (RvT) mag zitten van een vergelijkbare organisatie in hetzelfde verzorgingsgebied. Voor mij is de essentie daarvan dat men wil voorkomen dat de toezichthouder in een situatie komt waarbij hij tegengestelde belangen zou moeten vertegenwoordigen. De formulering laat echter ruimte voor interpretatie. Wat is vergelijkbaar en wat is hetzelfde gebied. Als je dan gehandicaptenzorg en ouderenzorg vergelijkbaar vindt heb je het volgens mij niet goed begrepen. Dat irriteerde mij enorm. Dat dan niet de gedachte opkomt “dit kan toch niet de bedoeling zijn”.

Hoe bereik je die cultuuromslag van minder regels? 

Best lastig in een bestaande organisatie. Je kent vast dat verhaal van die chimpansees, met die banaan en die ladder. Niet? Kijk maar eens hier:
Wat is hier dus de oplossing: mensen die niet mee kunnen gaan in de verandering geleidelijk vervangen. Maar het begint met “duwen” en een paar mensen die het snappen de ruimte geven……..

Nog even over jouw rol als toezichthouder. Vind je het belangrijk om te weten hoe het bij de organisatie waar je toezicht houdt zit met die cultuur van vertrouwen? 

Ja. Maar dat is in zoverre lastig dat de bestuurder de informatiestroom kanaliseert. Daarom vergaderen we als RvT ook met het MT, de OR en de cliëntenraad. Daarbij dringen we erop aan deze vergaderingen op locatie te doen, zodat we ook ter plekke wat meer gevoel over het reilen en zeilen krijgen. Daarnaast zorgen we ervoor dat we vaak genoeg op informele bijeenkomsten worden uitgenodigd, zodat we in een ongedwongen setting meer gevoel krijgen bij wat er leeft. Verder bemoei ik me niet direct met de bedrijfsvoering, maar je kunt wel vragen stellen, hoe doe je dit, hoe doe je dat, en ik doe soms suggesties. Daarnaast kan ik voorstellen om mensen uit mijn netwerk in te schakelen voor advies. Niet om er zelf beter van te worden maar vanuit de overtuiging dat de organisatie daar wat aan kan hebben.

Weer die verbinding hè? 

Ja ja, daar ben ik van! Ik kijk graag of er een win-win in zit!

Wat doe je nog meer om zicht te krijgen op de cultuur op de werkvloer?

Recent bij een zorgstelling hebben we de RvT opgedeeld in twee groepjes en hebben we met teamleiders gesproken en hun gevraagd waar ze nu in hun dagelijkse werk tegenaan lopen. We vragen welke ondersteuning ze uit de organisatie krijgen, en of en hoe ze erin slagen om de verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Dus op die manier krijgen we daar wel een gevoel bij.
Daarnaast hebben we afgesproken dat we als gehele RvT meedoen met het werk van de Commissie Kwaliteit en Veiligheid. Bij ieder bezoek van die commissie zorgen we ervoor dat tenminste één ander lid van de RvT deelneemt.

Als ik dit zo beluister stelt dat wel eisen aan de competenties van een lid van de RvT. Worden die eisen ook gesteld bij de werving? 

In eerste instantie heb ik vanuit mijn achtergrond gereageerd op toezichthouderrollen waarbij de financieel-economische kennis belangrijk was. Daarnaast heb ik ook bij Nijenrode deelgenomen aan de commissarissencyclus. Natuurlijk wordt in een wervingstraject ook gekeken naar samenwerkend vermogen, overtuigingskracht etc. Het toeval wil dat ik bij twee organisaties waar ik inmiddels ruim een jaar toezichthouder was op vrijwel hetzelfde moment werd gevraagd om voorzitter te worden. Van de voorzitter wordt verwacht dat hij/zij boven de partijen staat. En daarnaast een verbindend vermogen heeft dat ervoor zorgt dat iedereen tot zijn recht komt. Ik heb dat als een compliment ervaren en een bevestiging dat ik als meer werd gezien dan alleen de blauwe financial. Dus ook hier weer dat binden en verbinden!

Lees alles