Tag: Speed of Trust

Dat is ook wat, ben ik al meer dan 10 jaar op zoek naar de balans tussen controle en vertrouwen op de werkvloer, blijkt er een onderzoeks- en adviesbureau te zijn die zich bezighoudt met één van mijn belangrijkste vragen: is vertrouwen meetbaar? Het meten van vertrouwen op de werkvloer is corebusiness van het wereldwijd werkende Great Place To Work (hierna GPTW). Het in Haarlem gevestigde bureau doet onderzoek  naar o.a. vertrouwen en begeleidt organisaties desgewenst bij de follow-up die nodig is om het vertrouwen op een hoger niveau te brengen.
Dat is niet alleen fijn voor de werksfeer, want de data van GPTW laten zien dat een hoge vertrouwensindex resulteert in een hogere omzetgroei, minder personeelsverloop, een hogere productiviteit en meer sollicitanten.

Mijn vertrekpunt voor dit gesprek: Als iedereen vertrouwen zo belangrijk vindt (en dat vinden alle eerder geïnterviewden) zou het toch fijn zijn om te weten hoe het met het vertrouwen op de werkvloer is gesteld. En of je daar trends in ziet die aanleiding kunnen zijn om aan het vertrouwen te gaan werken.
Vanuit mijn werkervaring in de financiële cockpit bij organisaties zie ik hier niets van, en dat verbaast mij. Wel zie ik soms een medewerkerstevredenheidsonderzoek dat zijdelings aandacht aan de vertrouwensvraag besteedt. Maar de resultaten komen meestal niet verder dan de afdeling personeelszaken. Laat staan dat de stand van het vertrouwen terecht komt op het dashboard van de organisatie.
“Vertrouwen is kwalitatief” en “meer een kwestie van gevoel” en niet echt meetbaar, dat zijn de opvattingen die ik het meest hoor. Ik heb mijn twijfels daarbij en ben verder gegaan met zoeken.

H(ans): Kun je iets vertellen over GPTW in Nederland?

Organisaties die hoog scoren op onze vertrouwensindex erkennen wij met certificering en een plek op de lijst van Best Workplaces. We werken met allerlei typen organisaties, van groot tot klein en van profit tot non-profit. Ons team krijgt de meeste energie door via een persoonlijke benadering interventies te doen om zo een organisatie, en haar mensen, verder te helpen in hun ontwikkeling.  Leuk dat je dit benadert vanuit jouw accountantsachtergrond, vooral bij gemeenten.

H: Juist, ik wil dat verder in kaart brengen, ook voor andere type organisaties.
Jullie meten het organisatievertrouwen (het vertrouwen en de afstemming tussen leidinggevenden en collega’s en collega’s onderling) door middel van een survey die jullie bij de medewerkers uitvoeren. Ik probeer ook indicatoren te vinden die je kunt vaststellen zonder de uitvoering van interviews. Die indicatoren zijn er volgens mij wel. Bijvoorbeeld in hoeverre medewerkers hun lunch helemaal afrekenen bij de geautomatiseerde kassa van hun bedrijfsrestaurant. Of het personeelsverloop.
Nu ben ik dus benieuwd hoe jullie het vertrouwen meten met jullie surveys, wat kun je me daar over vertellen zonder al je bedrijfsgeheimen prijs te geven?

A: Haha, ons werk is vertrouwen, dus we hebben transparante bedrijfsgeheimen…Zal ik eerst eens iets vertellen over de geschiedenis van GPTW? GPTW bestaat inmiddels 35 jaar en is opgericht door Robert Levering (vakbondsman en journalist), die zelf geen goede ervaringen had met werk. Hij kreeg de opdracht om een boek te schrijven over de 100 beste organisaties om voor te werken. Hij heeft duizenden gesprekken gevoerd met managers en medewerkers en wat hem bij zijn bezoek opviel was de sfeer die hij proefde, hoe mensen je begroeten, hoe andere medewerkers met de receptionist(e) omgaan en de termen die mensen gebruikten (sfeer, familie, warmte, aandacht). Dat soort dingen bepalen of het een Great Place To Work is, en niet zo zeer of je gefaciliteerd werd met bijvoorbeeld een auto van de zaak. Hij kwam er op die manier achter dat het belangrijkste is dat er binnen een GPTW een relatie van vertrouwen bestaat tussen leidinggevenden en de medewerkers. Anders gezegd, die faciliteiten zijn leuk, maar het fundament is de hoe-vraag, hoe mensen met elkaar interacteren.
In de Trust Index vragenlijst (momenteel hanteren wij deze vragenlijst in 60 landen wereldwijd) vragen we of medewerkers vertrouwen ervaren in de mensen voor en met wie ze werken, of ze trots zijn op hun baan en hoe zij de onderlinge verbondenheid met collega’s ervaren. Dat zijn de drie relaties die centraal staan in het GPTW-model. Vertrouwen is daarvan de basis. We hebben vijf waarden die we meten, van die vijf gaan er drie over vertrouwen (de andere twee zijn Trots en Kameraadschap)

Geloofwaardigheid
Eerlijkheid en
Respect

Deze vragenlijst leggen we voor aan alle medewerkers waarbij gekozen kan worden op een vijfpunts-schaal van bijna altijd waar tot bijna altijd niet waar. De score wordt bepaald door het percentage positieve antwoorden. Dat is ook de reden dat organisaties onze dienstverlening afnemen, ze willen vertrouwen graag tastbaar hebben en de data inzichtelijk hebben. We zien dat binnen organisaties veel gedaan wordt op het onderbuikgevoel en eigen aannames. Het risico is dat je hiermee blinde vlekken mist. Wij kiezen er daarom voor om 1 vragenlijst te hanteren waarin alle aspecten zitten, ook de aspecten die je misschien niet durft uit te vragen óf waar je zelf niet dagelijks mee bezig bent. Daarnaast gaat vertrouwen ook over kwetsbaarheid en integriteit. Zeker in organisaties waarin er weinig vertrouwen is, kan het lastig zijn voor leiders om dit gesprek hierover te starten. Data op basis van een onafhankelijk onderzoek en een externe facilitator kan een eerste stap zijn naar meer openheid.

H: Ja, dat herken ik, die gevoeligheid zit ook in het INK-model, waarbij leiderschap één van de aandachtsgebieden is. Dat kan lastig zijn, het kan bedreigend zijn voor een leider, waardoor zo’n onderzoek er zelfs misschien helemaal niet komt.

A: Als we merken in de startgesprekken dat er veel wantrouwen binnen het leiderschap is, stellen wij een commitment-workshop voor. Want de organisatie, de medewerkers, en ook wij, hebben geen belang bij een onderzoek waarbij niets met de uitkomsten wordt gedaan. In zo’n workshop bespreken we vooraf de doelen, en het opvolgingsplan: hoe gaat de organisatie met de uitkomsten aan de slag en wat is de rol van de leider(s) hierbij? Soms zetten we zelfs een handtekening onder het opvolgingsplan om op die manier 100% commitment te hebben. Als we merken dat hier weerstand zit gaan we eerst het gesprek aan om die weerstand weg te nemen.

H: Doen jullie deze metingen ook bij overheidsorganisaties? Hoe pakt dat daar uit?

A: Ja daar komen we ook, bij gemeenten, en enkele provincies. Uit de onderzoeken blijkt dat de scores vaak lager uitvallen dan in het bedrijfsleven. In mijn beleving komt dit doordat in de meeste overheidsorganisaties veel managementlagen zijn èn een cultuur die zo sterk is, dat het lastig is om te veranderen. Veel controlemechanismen maken het lastiger om hoog te scoren op de vertrouwensindex en toch is dat zeker mogelijk, ook binnen de overheid. Zo heeft Gemeente Hoorn jaren bij ons op de lijst van Best Workplaces gestaan. Het is vooral een manier van denken, bij het leiderschap maar zeker ook bij de medewerkers.  In deze organisaties werken we veel samen met HR-afdelingen, en merken we dat het soms lastig is om een verbeterslag in gang gezet te krijgen. We hebben hier te maken met veel lijnen en een nieuwe manier van denken heeft tijd nodig. Het meten van vertrouwen is de eerste stap, maar uiteindelijk gaat het er vooral om hoe leidinggevenden en medewerkers daarna het gesprek hierover aangaan. Daar faciliteren wij bij.

H: Maken jullie bij je vragenlijst nog onderscheid naar bijvoorbeeld bedrijfsleven en overheid?

A: Nee, sterker nog, we maken wereldwijd gebruik van dezelfde vragenlijst, omdat het om universele waarden gaat. De 60 stellingen worden dus uitgevraagd in een IT-bedrijf in Zweden, een fabriek in China en een ziekenhuis in Turkije.

H: Ik vraag dat hierom, omdat overheidsorganisaties (neem bijvoorbeeld gemeenten) traditioneel vastliggende doelstellingen hebben zoals het bewaken van de veiligheid van hun burgers. Daar zit geen beweging, wel in hoe je dat dan doet. Gemeenten zijn daarbij monopolist en worden niet direct afgestraft als de dienstverlening tekort schiet, burgers kunnen niet naar een andere gemeente. Dat is allemaal anders in het bedrijfsleven waar de organisatiedoelstellingen aanpasbaar zijn, en je door de markt wordt afgestraft als je dienstverlening kwalitatief onvoldoende is. Je noemde al de bureaucratie als mogelijke reden voor de lagere scores. Als ambitieuze ambtenaar heb je om deze redenen minder mogelijkheden om je eigen spoor te volgen. Je persoonlijke drijfveren komen in het gedrang als je veranderingen voorstaat.

A: Jazeker, de score is zeker ook afhankelijk van de context waarin je werkt. Er moet een goede match zijn tussen de organisatiedoelen/waarden en de mensen die er werken. We zien bijvoorbeeld dat binnen sommige gemeenten heel snel zelfsturing is geïmplementeerd, terwijl de organisaties zelf en vooral ook de mensen die er werken niet klaar voor zijn (of überhaupt ooit willen zijn). En dat is okee.  Er is niet 1 succesformule van een Great Place To Work. Je moet de perfecte match vinden van wie je wil zijn als organisatie en de mensen vinden die erbij passen. Wat binnen alle organisaties geldt is dat mensen een vorm van invloed en erkenning willen krijgen. Het werkt altijd positief om mensen te betrekken bij belangrijke beslissingen, door ze tijdig te informeren en om feedback te vragen. En deel ook transparant als iets niet kan of niet gelukt is.

Als we spreken over context zien we dat binnen productie-omgevingen er vaak nog een sterke hiërarchische rolverdeling bestaat tussen teamleider en productiemedewerker. Waar het gemiddelde van onze vertrouwensindex rond de 70-75% is, ligt de score bij dergelijke omgevingen veelal rond de 40%. We zien hier nog veel vriendjespolitiek en pest- en intimidatiegedrag. Hier zijn andere interventies nodig om te zorgen dat de basisrelatie binnen zo’n omgeving verbeterd wordt.

H: Zijn jullie ervan overtuigd dat iedereen eerlijke antwoorden geeft? Ik vraag dat omdat er sprake kan zijn van een angstcultuur die je misschien niet direct herkent. Je kent vast het voorbeeld van Hubert Möllenkamp (corporatie Rochdale) die met zijn Maserati door de wijk reed en door zijn medewerkers op handen werd gedragen. Dat bleek niet zo’n integer type. Halen jullie dat ook boven water?

A: Er is niet één waarheid, ook niet in onze vragenlijst. We vragen de perceptie over de mate van vertrouwen, trots en plezier. Het onderzoek is geen managersbeoordeling en ook in de opvolging gaat het er niet over of iets wel of niet zo is. In onze beleving klopt meestal wat wij zien en voelen binnen een organisatie en wat uit de resultaten blijkt.  Ook de respons is een indicatie: een lage respons kan betekenen dat er een cultuur van wantrouwen is.
Je moet je goed realiseren dat een hoge vertrouwensscore en een “goede leider” niet hand in hand hoeven te gaan. Veel mensen volgen een leider omdat ze die persoon vertrouwen en niet of zij voldoen aan de perfecte standaarden uit managementboeken. Kijk maar naar bepaalde politieke leiders. Wij geven niet aan of iemand goede leider is. Dat is niet aan ons. Dat is aan de medewerkers. En dat kan weer verschillen: de één zal nooit voor een overheidsorganisatie kunnen werken, de ander nooit voor een mediabedrijf. We proberen organisaties te stimuleren om te blijven wie je bent, waar je voor staat. Gemeenten kunnen bijvoorbeeld nieuwe, fancy dingen gaan doen, maar dat past lang niet altijd bij de medewerkers. Kortom vraag je af waar sta je als organisatie voor, en past dat bij de medewerkers?

H: Ja, je ziet bij gemeenten zelfsturende teams, met wisselend succes.

A: Niet iedereen wordt blij van zelfsturing en deze mensen vinden het heerlijk om te weten wat er gedaan moet worden, in een bepaald tijdsbestek, en dat is prima. Het hoeft niet één pot nat te zijn. Niet alleen in zelfsturende teams, maar ook in hiërarchisch georganiseerde organisaties kun je heel goed op basis van vertrouwen werken.

H: Jullie hebben naast de Trust Index ook de Culture Audit. Kun je daar iets meer over vertellen?

A: De basis van het gedachtegoed is het perspectief van de medewerkers. Daarnaast vinden wij het belangrijk dat organisaties daadwerkelijk vanuit de juiste intenties een goede werkgever zijn en dit ook waarborgen in hun beleid en de dagelijkse praktijk. We doen dit ook om vast te stellen of die organisaties niet toevallig één goed jaar met leuke feestjes hebben gehad, maar ook laten zien dat ze met een bepaalde intentie en visie een goede werkgever zijn. Vanuit die behoefte is de Culture Audit ontwikkeld. Deze vragenlijst bestaat uit 12 thema’s, bijvoorbeeld: hoe werf je nieuwe medewerkers, beloon je mensen eerlijk, hoe ontwikkel je medewerkers, hoe zorg je voor een goede werk-privé balans. Deze vragenlijst vullen werkgevers zelf in.

Daarbij wordt ook gekeken naar de vertaling van beleid naar de dagelijkse praktijk, bijvoorbeeld welke taal wordt gebruikt in de nieuwsbrief? Taal is ook een belangrijke factor om vertrouwen te bouwen. We koppelen die twee onderzoeken aan elkaar, en kijken of wat werkgevers doen ook het gewenste effect heeft op de beleving van de medewerkers. Het kan dus voorkomen dat directie- en beleidsmedewerkers aangeven dat zij van alles doen om de medewerkers goed te laten ontwikkelen, maar dat in de Trust Index hier door de medewerkers juist laag op gescoord wordt. Dan is het interessant om uit te zoeken hoe dat kan. Bijvoorbeeld door slechte communicatie over wat er allemaal mogelijk is.

Zo bespreken we de beide uitkomsten in samenhang met de opdrachtgevers en medewerkers en bespreken we hoe daar het beste opvolging aan kan worden gegeven. Daar faciliteren wij steeds meer bij, bijvoorbeeld met dialoogsessies. Want met alleen het presenteren van data gebeurt er nog weinig. Het is van toegevoegde waarde als er een onafhankelijk iemand meehelpt om de gesprekken op gang te brengen. We doen nu zo’n 100-150 sessies (nu ook online) per jaar.

H: Maar als dat vertrouwen zo belangrijk is, zouden organisaties dat zelf kunnen monitoren, zonder jullie ondersteuning? Zien jullie daar wel eens iets van?

A: Daarvoor gebruiken organisaties dan onze verkorte pulse surveys. Meestal jaarlijks, maar sommigen doen het frequenter. Dat hang ook af van de verandersnelheid van de organisatie. We kunnen ook later bepaalde onderdelen die eerst slecht scoorden later nog eens meten om te zien hoe het er dan voorstaat. We willen geen adviesbureau zijn waarbij een consultant een half jaar blijft, van alles implementeert en dan weer weggaat zonder dat het geborgd is binnen de organisatie. We delen speldenprikjes uit en zetten mensen zelf in hun kracht. Met een duur consultancytraject beklijft het niet. Uiteindelijk ervaar je het vertrouwen dagelijks. De vragenlijst helpt om, in een bepaald ritme, de vinger aan de pols te houden of het vertrouwen nog steeds hoog genoeg is. We blijven namelijk ontwikkelen, de wereld verandert en de medewerkerspopulatie verandert. Je kunt dus nooit stoppen met werken aan vertrouwen. Het is een dagelijkse taak.

H: Ik heb naar jullie definities van soorten vertrouwen gekeken en zie dat wat afwijkt van de onderverdeling die Covey maakt.

A: Ja, dat klopt! Wij hebben Covey’s organisatievertrouwen (het principe van de afstemming) gesplitst in “Vertrouwen in en tussen teams” waarbij het om gedrag en interactie gaat, en het “vertrouwen in de organisatie”, waarbij het om de afstemming met systemen, processen en beleidslijnen gaat.

H: Interessant, ik heb van huis uit (accountancy) veel met het laatste te maken gehad, waarbij de insteek vanuit maximale financiële betrouwbaarheid was om zoveel mogelijk controle- en beheersmaatregelen in te bouwen.  
Hoe waardevol zou het zijn om dit nu juist eens om te draaien, vanuit de gedachte dat veel organisaties mogelijk te veel dure en belemmerende beheersmaatregelen hebben ingebouwd?
Ik zie die vraag nooit vanuit die insteek gesteld worden, en die benadering ook nooit gekozen worden.

A: Je ziet nu in deze Covid-tijd dat het wel kan. Kijk maar naar de ziekenhuizen waar in heel korte tijd dingen geregeld moesten geworden. Dat kan alleen door allerlei lagen van goedkeuring los te laten en goed te luisteren naar de verplegende professionals. Je ziet ook dat je daar eigenlijk nauwelijks managers voor nodig hebt. Deze managers moeten het proces, om de ideeën uit de werkvloer te laten komen, faciliteren en omzetten in actie. Geef mensen het vertrouwen en vrijheid en je zult versteld staan wat er qua mogelijkheden ontstaat. 

Het gaat natuurlijk allemaal een stuk moeilijker in organisaties die vanuit lang bestaande waarden werken. Dat vraagt veel meer tijd dan bij nieuw gestarte organisaties die wel vanuit die waarden (bijvoorbeeld transparantie, vrijheid) zijn gaan werken.

H: Klopt, ik heb dat zelf ervaren bij Finext waar ik in zelfsturende teams heb gewerkt. Maar dat moet je ook weer niet verheerlijken, want daar gebeurt ook wel eens wat!

A: Ja, dat klopt, want bij zelfsturende teams heb je juist heel duidelijke kaders en afspraken nodig. Je stuurt alleen op resultaat, de manier hoe je daar komt staat je vrij.

H: Wat bedoel je met die kaders en afspraken?

A: Bijvoorbeeld zoals wij binnen GPTW besluiten nemen, dat doen we via een zorgvuldig stappenplan waarbij voldoende ruimte is voor de inbreng van vragen, meningen, bezwaren etc. Dat zijn dus regels die nodig zijn om die vrijheid en het samen beslissen te faciliteren, maar ook om het besluitvormingsproces niet eindeloos te laten duren. Maar de manier waarop je invulling geeft aan je werk en met elkaar omgaat is en blijft gebaseerd op vertrouwen!

Hans Kerchman
Januari 2021